※本記事は、世界経済フォーラム年次総会2026（ダボス会議2026）のセッション「Putting Entrepreneurs where Markets Aren't」の内容を基に作成されています。セッションの詳細および動画は https://www.youtube.com/watch?v=BpXayLXIASw でご覧いただけます。本記事では、セッションの内容を要約しております。なお、本記事の内容は登壇者の見解を正確に反映するよう努めていますが、要約や解釈による誤りがある可能性もありますので、正確な情報や文脈については、オリジナルの動画をご視聴いただくことをお勧めいたします。
登壇者は以下の通りです。モデレーターのRichard K. Lyons氏はカリフォルニア大学バークレー校学長。José Manuel Ramos Horta氏は東ティモール大統領。Gwenaelle Avice Huet氏はSchneider Electric上級副社長。Gina Vargiu-Breuer氏はSAPチーフ・ピープル・オフィサー兼執行役員。Shuchin Bajaj氏はUjala Cygnusグループ創業者。Phuthi Mahanyele-Dabengwa氏はNaspers・Prosusグループ・エグゼクティブ・ディレクター。世界経済フォーラムの公式ウェブサイトは http://www.weforum.org/ です。
1. セッション概要と登壇者紹介
1-1. モデレーター・登壇者のプロフィールと専門領域
Lyons： 本日はようこそ、「市場が届かない場所に起業家を送り込む」をテーマにしたパネルセッションへ。私はRich Lyons、カリフォルニア大学バークレー校の学長を務めており、専門は経済学です。以前はビジネススクールの学長も務めておりました。社会的起業家精神やイノベーションが世界経済において果たす役割への関心は深く、今日のパネルには大変大きな期待を持っています。では、それぞれ自己紹介をお願いしましょう。まずGwenさんからどうぞ。
Gwen： 私はエンジニアで、エネルギー技術を中核事業とするSchneider Electricに勤めています。現在は産業オートメーション部門を担当しており、以前はコーポレートソーシャルレスポンシビリティ（CSR）も担当していました。エネルギーへのアクセスという問題は、このパネルのテーマとも深く結びついており、今日の議論に参加できることを嬉しく思います。
Bajaj： 私はShuchin Bajajと申します。医師として訓練を受けた後、Ujala Cygnus病院グループを創業しました。北インドの小さな町々に病院を展開しており、従来の医療市場では見過ごされてきたコミュニティにフォーカスしています。非常に低い価格帯で、高品質な医療を提供することを使命としています。
Varga： 私はGina Vargaです。SAPのチーフ・ピープル・オフィサーとして、執行役員会のメンバーを務めています。SAPはヨーロッパを代表するテクノロジー企業の一つです。2年前にSAPに入社する以前は、Siemensで長らくHR分野のキャリアを積んでいました。専門はバックグラウンドとしては経済心理学です。
Puty： 私はPuty Mahella Denuaといいます。NaspersおよびProsusのグループ・エグゼクティブ・ディレクターです。NaspersとProsusは消費者向けインターネット事業を展開しており、世界100市場で20億人にサービスを提供しています。南アフリカを起源とし、事業の大部分はグローバルサウスに集中しています。
1-2. セッションの問題意識：市場が届かない場所に起業家を送り込む
Lyons： 今日のパネルは、規模も性格も異なる組織が一堂に会しているのが特徴です。大企業もあれば、社会的使命に特化した小規模な事業体もある。その多様性こそが、このテーマの広がりを体現しています。社会的イノベーションと社会的起業家精神は、世界中の大陸で、経済における役割をますます大きくしています。市場の論理が自然には届かない場所で、どうイノベーションを起こし、どう持続可能な事業を構築するのか。それが本日の中心的な問いです。各パネリストの経験と知見を通じて、この問いを深く掘り下げていきたいと思います。
2. インパクトと財務リターンの両立：Ujala Cygnusの事例
2-1. 原体験と事業設計の根本思想
Lyons： ShuchinさんはSchwab Foundation賞の受賞者でもあり、医療という社会課題の最前線で活動されています。インドの地方都市における病院チェーンは、最も脆弱なコミュニティを対象としながら、リターンを求める投資家からも資金調達をされている。インパクトと財務リターンという、一見対立しがちな二つをどのように両立させているのか、まずその根本的な考え方からお聞かせください。
Bajaj： インパクトとリターンは、私にとってスペクトルの両端にある対立概念ではありません。同じコインの表と裏です。この確信は、18年前に私がデリーの大病院で消化器内科医を目指して研修していたときに生まれました。ある時、若い親戚が地方の小さな町からデリーへ医療を求めて移動する途中、道端で亡くなりました。そして別の年配の親戚は、何とかデリーに辿り着いたものの、治療費を捻出するために家を売らなければなりませんでした。この二つの出来事が、Ujala Cygnusの原点です。本当に必要とされているのは小さな町だ、そして医療において経済的アウトカムは身体的アウトカムと同じくらい重要だ、と痛感しました。私たちは慈善事業ではありません。しかし、伝統的な市場に長く無視されてきたコミュニティに焦点を当てたビジネスです。
2-2. 三つのコア・イノベーション（ビジネスモデル転換・品質投資・資本提携）
Bajaj： この事業を設計するうえで、私たちは三つの根本的なイノベーションを実践しました。第一は、ビジネスモデルそのものの転換です。従来の民間医療は「高コスト・低ボリューム」モデルが主流でした。私たちはそれを「高ボリューム・低コスト」モデルに完全に反転させました。現在、北インド6州に26の病院を展開し、年間100万人以上の患者を診ています。そしてその費用は大都市の病院の10分の1です。インドには政府が運営する世界最大規模の医療保険制度があり、7億人が対象となっていますが、価格水準が非常に低いため、ほとんどの民間病院はこの制度を敬遠しています。たとえば腹腔鏡下胆嚢摘出術で約150ドル、帝王切開で約100ドル、いずれも入院・薬・手術費用を含む全込み価格です。それでも私たちは積極的にこの制度に参加してきました。
第二のイノベーションは、品質をコストや支出としてではなく、複数倍のリターンをもたらす「投資」として捉えたことです。地方の小さな町で事業を始めたとき、私たちは真っ先にNABH認定を取得しました。これはインドの病院品質において最高位の認定です。当時、周囲からは「医師の研修や感染管理にそんなにお金をかけても、このコミュニティは高い対価を払えない」と言われました。しかし私はその声を聞き入れませんでした。品質への投資は、より多くの患者を呼び込み、法的リスクを下げ、合併症を減らし、評判を高めました。そして何より、優秀な医師を地方に招くために不可欠でした。例えば心臓外科医に「KarnalやVaranasiのような小さな町に来てほしい」と頼むためには、「あなたが手術した患者は必ず良くなる」と確信させられるシステムが必要です。その結果、品質は私たちにとって複数倍のリターンをもたらし、グローバルな資本、すなわちプライベートエクイティ投資家を引き寄せる力にもなりました。
第三のイノベーションは、適切な資本との提携です。医療インパクト事業は、素早く投資してすぐに売却益を得るような「クイックフリップ」のビジネスではありません。長期にわたって複利的にインパクトを積み重ねていく性質のものです。だから、「どれだけ早く売却して儲けられるか」ではなく、「長く関与し続けることでどれほどインパクトを複利成長させられるか」と問う資本と組む必要があります。
Lyons： 「ビジネスとして成功しながらミッションを持つ、その両方でなければならない」というメッセージが非常に力強いですね。両方でなければ、やがてどちらでもなくなってしまう、と。
Bajaj： まさにその通りです。慈善だけでは規模を拡大できないし、持続もできない。かといって、かつての純粋な株主価値最大化型の資本主義は、長く無視されてきた市場では通用しません。特に若い世代は、純粋に利益追求だけを目的とする企業からは買いません。だから、市場志向でありながらミッション志向でもある、その両方でなければ、いずれどちらでもなくなってしまうのです。
2-3. ユニットエコノミクスの実践と包摂の条件
Lyons： 「ユニットエコノミクスで機能させる」とおっしゃっていましたが、ここで言う「ユニット」とは病院単位のことですか、それともさらに細かい粒度のものですか？
Bajaj： もっとずっと細かい粒度です。低コスト運営を実現するためには、あらゆる非効率を排除しなければなりません。そのために、一つ一つの処置、一つ一つの薬の使用、外来・入院を問わず一人一人の患者診察に至るまで深く掘り下げます。それでいながら、大都市の病院と同じ品質を維持しなければならない。心臓手術、臓器移植、人工関節置換術、透析、がん治療など、品質から目を離した瞬間に希望はなくなります。地方の小さな町では口コミが非常に早く広がります。患者が「きちんと診てもらえなかった」「合併症が出た」と感じれば、すぐに足が遠のきます。
そして私自身が最も強いシグナルを示しているのは、私の妻が産婦人科医であり、娘は私たちの病院で生まれたという事実です。息子も自院で2度手術を受けています。コミュニティに「私たちの病院を使ってください」と言いながら、自分は大都市の病院に行くようでは話になりません。私たちが提供しているものが真に世界水準であると確信しているからこそ、家族も同じ場所で医療を受けるのです。インクルージョンとは、大きな意図の次元だけで語るものではなく、こうしたユニットエコノミクスの次元で機能して初めて意味を持ちます。
3. 未開拓市場への長期参入戦略：Naspers & Prosusの事例
3-1. グローバルサウスへの30年投資とエコシステム開発の哲学
Lyons： Putyさん、「まだ開拓されていない市場」というテーマについてお聞きしたいと思います。インフラがほとんど整っていない場所に入っていくとき、どのようにアプローチしているのでしょうか。
Puty： 私たちNaspers・Prosusは、世界が注目するよりもずっと前から、こうした市場に入っていきました。私たちが参入している市場の中には、すでに30年の付き合いになるところもあります。EUのような先進市場でも20年以上の歴史があります。その他のグローバルサウスの市場でも、数十年単位で関わり続けています。私たちのアプローチの核心にあるのは、中小規模の企業を対象に、長期的な投資家として寄り添いながら成長するということです。起業家と一緒に育っていく、という感覚です。
その典型例がラテンアメリカのiFoodです。私たちが投資した当初、iFoodはまだ初期段階の事業でした。しかし私たちが長期にわたって投資し続けた結果、iFoodはブラジルにとどまらず、ラテンアメリカ全域で最大の食料配達事業へと成長しました。商業的なリターンだけでなく、iFoodがもたらしたスキリング、つまり配達ドライバーが現在の仕事を超えて成長できる能力開発の機会も、私たちが重視してきた社会的価値の一つです。ドライバーが単なる配達員にとどまらず、スキルを身につけてキャリアを広げていける仕組みを整えることが、事業の社会的意義を深めると考えています。
Lyons： エコシステム開発、という言葉がまさに当てはまりますね。単に一つの企業に投資するのではなく、その企業が育つ生態系ごと育てているような印象を受けます。
Puty： おっしゃる通りです。私たちのグループCEOであるFabricioが導入した考え方でもあります。ラテンアメリカであれ、インドであれ、アフリカであれ、どの市場においても、私たちはエコシステムそのものを構築しようとしています。単体の企業が成功するだけでは不十分で、その周囲にある供給者、規制当局、大学、投資家、スキリングの機会、こうした要素が一体となって機能する生態系を育てることが、持続的なインパクトにつながるのです。
3-2. 女性テック起業家育成プログラムとAIハウスの取り組み
Puty： インドでの取り組みについても紹介したいと思います。私たちの多くの事業を見渡したとき、起業家の大多数が男性であるという現実に直面しました。そこで「Tech Founder」という取り組みを立ち上げ、テクノロジープラットフォームを開発したい女性を対象にした育成プログラムをインドで展開しました。公募に対して非常に多くの応募が集まり、最終的に3名を選抜しました。その3名をニューヨークに連れていき、投資家に引き合わせ、その後も継続的にサポートしています。インドでの手応えを受けて、今度はアフリカ大陸でも同様のプログラムを実施しました。アフリカ全土から圧倒的な数の応募が寄せられ、同じように3名を選出し、資本を提供するとともに、正式な資本調達市場への接続プロセスを開始しました。
このプログラムを通じて気づいたことは、女性テック起業家が取り組んでいる課題の幅広さです。医療施設へのアクセス、農業、ジェンダーに基づく暴力への対応など、社会が抱える多様な問題に対して、彼女たちは具体的な解決策を生み出しています。社会課題に向き合いながら、同時に商業的に持続可能な事業を作っている。私たちの役割は、彼女たちの側に立ちながら、事業がスケールできるよう支援し続けることです。
Lyons： スキリングへのアクセスという視点、そして女性テック起業家の育成という取り組みは、資本を投入するという話に留まらず、投資する能力そのものを育てているということですよね。波及効果が非常に大きい。
Puty： まさにその通りです。加えて、アムステルダムでのEU市場向けの取り組みについても触れたいと思います。私たちはAIハウスを開設し、ヨーロッパ各地から起業家を招いています。エージェンティックAI、各種の大規模言語モデル、事業成長に役立つさまざまなテクノロジーについて学ぶ場を提供しています。こうした取り組みを通じて、起業家が自分のビジネスを成長させるうえで必要な知識やネットワークに、実際にアクセスできる環境を整えることが私たちの役割だと考えています。
4. 企業文化としての社会イノベーション：Schneider Electricの事例
4-1. 15年来のコミットメントとインパクト投資・人材育成の実績
Lyons： Gwenさん、Schneider ElectricはRise Ahead Pledgeへの署名を発表され、社会イノベーションへの投資拡大を宣言されました。今年はさらにEDPとの新たなパートナーシップも発表されています。こうした取り組みをより多くの企業が実践するために、何が必要だとお考えですか。
Gwen： まずお伝えしたいのは、Rise Ahead Pledgeは私たちにとって新しい出発点ではないということです。Schneider Electricにとって、これは会社のミッションの一部です。電化、デジタル化、自動化という事業の核心と、エネルギーや水へのアクセスを届けるという社会的使命は、切り離せないものです。世界には、いまだ電力も水も届いていない村や地域が無数にあります。そこへアクセスを提供することは、私たちのビジネスそのものと直結しています。社会的な取り組みをビジネスから切り離されたものと捉える企業もありますが、私たちはそう考えません。サステナブルな企業であることは、特定のコミットメントを掲げ、ビジネス全体をその方向へ転換していくことを意味します。
このコミットメントの歴史は長く、Rise Ahead Pledgeの発足から1年ではなく、実質的には15年にわたります。その間、私たちは学び続けてきました。どうすればより意味のある形で実行できるか、どうすればより実践的かつ現場に根ざしたものにできるか、試行錯誤を重ねながら知見を積み上げてきたのです。
具体的には、コーポレート・シチズンシップという専門部門を社内に設置しました。この部門は、インパクト投資とユース教育・起業家支援という二つの柱で構成されています。当初はどう構築すればよいか手探りでしたが、2009年以来、エクイティ投資とカーボンファイナンスを合わせて1億ドルの資本を投入してきました。その結果、現在では60の取り組みやベンチャーを現場レベルで支援しています。これは企業の文書に書かれた数字ではなく、実際に地域で機能しているインパクトです。
この取り組みの重要な特徴は、財務KPIと同じ水準でサステナビリティのKPIを四半期ごとに市場へ開示していることです。これにより、投資家に対して「私たちのサステナビリティへのコミットメントは堅固であり、ビジネスにとってもプラスである」という具体的な証拠を示し続けています。
人材育成についても、特に女性の職業教育に力を入れています。地域の学校と連携し、若い女性が電気技師や自動化の専門家を目指すきっかけを、できる限り早い年齢から作っています。地方の現場で女性をこうした分野に引き込むことは非常に難しい。しかし若い世代のうちから関与することで、彼女たちの人生に新しい可能性が開けるのです。これは私たちが強く信じ、積極的に推進していることです。そして人材育成という観点では、自社への雇用に限らず、累計100万人の人材を育成するというコミットメントを掲げ、それを実現しました。
4-2. EDPとの新パートナーシップおよびサステナビリティの企業文化への埋め込み
Lyons： 「コーポレート・シチズンシップ」という言葉を意図的に選ばれたことが印象的です。これは企業文化と深く結びついているように感じます。企業が何を体現しているか、という話ですよね。もう少し詳しくお聞かせいただけますか。
Gwen： まさにその意図でその言葉を選びました。私が5年前にSchneider Electricに入社したとき、この会社がサステナビリティに深くコミットしていることは知っていましたが、それが文化の中にどれだけ深く根ざしているかを目の当たりにして、驚きを覚えました。私たちのCEOがこのコミットメントを始めたのは今から15年前のことです。当時、今のようにサステナビリティが広く語られる時代ではありませんでした。誰もその言葉をこれほど頻繁に使っていなかった。それでも彼は小さなところから始め、組織全体を巻き込んでいきました。工場の現場で働く人たちが、自分たちの仕事とサステナビリティの関係を理解できるよう、循環型経済などの概念を現場レベルで浸透させていったのです。サステナビリティは本社の方針として上から降りてくるものではなく、組織の隅々に埋め込まれたものであり、社員一人ひとりが自分ごととしてコミットメントを設計している。そこから最もイノベーションが生まれています。
Lyons： 起業家への伴走支援、という観点でもう少し聞かせていただけますか。
Gwen： 起業家は、地域の成長エンジンです。インド、アフリカ、世界各地で、起業家こそが地域経済を動かしています。私たちはそういった起業家を応援したい。彼らは非常に具体的なアイデアを持っています。しかし資金へのアクセス方法がわからない、技術的な検証の仕方がわからない、市場へのアクセスをどう獲得すればいいかわからない。そこに私たちのような大企業が入り込み、具体的かつ実践的な形でサポートできるのです。一社単独で変えられることには限界があります。だからこそパートナーシップが必要で、その象徴がEDPとの新たな協働です。
EDPとのパートナーシップ「Edge Transition Program」は、公正なエネルギー転換に貢献する社会的起業家を対象としたプログラムです。地域に根ざしたツールを構築し、起業家が自分のビジネスをナビゲートし、スケールさせるための支援を行います。これは今まさに発表したばかりの取り組みですが、私たちはさらに多くの企業に参加してほしいと思っています。ビジネスモデルや市場理解において補完関係にある企業が集まれば集まるほど、起業家に提供できる具体的・実践的なサポートの質と量が上がります。一社でできることには限界がありますが、エコシステムとして動けば、スケールが全く違ってくるのです。
5. エコシステム戦略と社会的調達：SAPの事例
5-1. 社会イノベーションをビジネス必須課題と位置づける戦略的根拠
Lyons： Ginaさん、SAPもエコシステム開発に長く取り組んでこられました。社会イノベーションがSAPの戦略の中でどのような位置づけにあるのか、お聞かせください。
Varga： SAPにおいて、社会イノベーションはビジネス上の必須課題だと私たちは深く信じています。単なる社会貢献活動ではありません。新たな成長を解き放ち、レジリエンスを構築し、そして最も重要なこととして、インクルーシブな進歩を生み出す手段です。社会イノベーションをプロダクトデザイン、人材育成、調達といったあらゆる事業活動の核心に置いたとき、「パフォーマンス」と「パーパス」が組み合わさる瞬間が生まれます。私はこの二つは互いを強化し合うものだと常に言い続けています。そしてその交差点こそが、真の変革が起きる場所なのです。
SAPの顧客はグローバル商取引の84%を生み出しています。このリーチは私たちの強みですが、同時に大きな責任でもあります。だからこそ、エコシステムへの投資が戦略の中心にあるのです。公共セクター、民間セクター、社会セクターをまたいで活動しているからこそ、グローバル・アライアンス・フォー・ソーシャル・アントレプレナーシップとのパートナーシップが非常にうまく機能しています。単独の組織としてこのスケールで成果を出すことは不可能です。エコシステムとして動くからこそ、はじめて可能になるのです。
5-2. プロボノ・投資・新協働プログラムの具体的実績
Varga： 具体的な事例をいくつかご紹介したいと思います。まずインパクト投資の面では、ワーキングキャピタルファンドを通じて、サプライチェーンにおける透明性・トレーサビリティの向上と人権保護の改善に取り組む社会的企業群に対して、200万ユーロを投資しました。サプライチェーンの中に潜む人権問題や不透明性は、現代のビジネスにとって無視できないリスクであり、そこに直接資本を投じることが私たちの責任だと考えています。
外部パートナーシップと同様に、社内の従業員へのエンゲージメントにも重きを置いています。その中心的な取り組みがプロボノコンサルティングです。オンラインと対面の両方で実施しており、2025年だけで従業員が450の社会的企業および非営利組織に対して4万3,000時間以上の専門的なコンサルティングを提供しました。これは単なるボランティアではありません。高度な専門知識を持つ社員が、社会的企業の経営課題に正面から向き合うという、実質的なキャパシティビルディングです。
さらに新たな取り組みとして、EY、Microsoft、Moving Worldsとの協働による新しいプロボノコンサルティングプログラム「Scale the Impact of AI」の立ち上げを発表します。このプログラムは、社会的イノベーターたちがAIを実装・活用するプロセスを、専門家集団がプロボノで支援するものです。AIの恩恵を社会的企業にまで届けるための具体的な仕組みとして、非常に意義深い取り組みだと考えています。
また、大学との連携も重要な柱の一つです。SAPは世界3,000以上の大学とネットワークを持ち、毎年100万人の学生に対してSAPのソフトウェアや学習プラットフォームへのアクセス、および資格認定の機会を提供しています。さらにUNICEFのGeneration Unlimitedへの支援として、授業料の補助も行っています。テクノロジーはスケールと接続性を実現するための不可欠な要素であり、こうした広範なリーチを持つからこそ、エコシステム全体への影響力が生まれます。
5-3. 『State of Social Procurement 2026』の知見とソーシャル・プロキュアメントの意義
Lyons： Ginaさん、社会的調達についてもお話しいただけますか。Rise Ahead Pledgeの一部でもありますが、それ自体が非常に重要な概念だと思います。
Varga： ありがとうございます。まず規模感をお伝えします。SAPのビジネスネットワークを通じて、190カ国にわたるグローバルな取引企業が接続されており、年間6.4兆ドルのグローバル商取引がこのネットワーク上を流れています。私たちはこのネットワークを活用して、社会的企業の可視性を購買担当者に対して高める取り組みを行っています。この巨大な調達予算のほんの一部でも社会的企業に向けられたとき、どれだけ大きなインパクトが生まれるかを想像してみてください。これがソーシャル・プロキュアメントの本質的な力です。
この取り組みの一環として、SAP、Prewave、そして20以上のエコシステム組織との共同で、2年連続となる『State of Social Procurement 2026』報告書を世界経済フォーラムと協力して発行しました。
Dan： ソーシャル・プロキュアメントは、社会的企業への資金供与をインパクトに直結させるという点で非常に強力な仕組みです。企業が調達に使う1ドルを社会的企業に向けるたびに、その企業のインパクトが直接拡大されます。今回の報告書ではPrewaveが提供した2024年から2025年末にかけての18万件のサプライチェーン問題データを分析しました。その結果、サプライチェーン問題の18%が社会的課題に起因していることが明らかになりました。これは環境課題を上回る数字であり、法規制上の課題に次いで2番目に大きな要因です。つまり、サプライチェーンにおける社会課題への対処は、単なる倫理的義務ではなく、サプライチェーンのレジリエンスそのものに直結する経営課題なのです。さらに今回の報告書では、20のパートナーとともに、世界十数カ国・地域における社会的調達の実態と、その実践を支える規制の枠組みを詳細に分析・比較しています。
6. Rise Ahead Pledgeの概要と各社の参画
6-1. プレッジの設計思想とコミットメントの現状
Lyons： Rise Ahead Pledgeについて、もう少し詳しく背景をお聞かせください。2024年の発足以来、すでに5億ドルを超えるコミットメントが集まっていると聞いています。
Gwen： 私たちSchneider Electricにとって、Rise Ahead Pledgeへの署名は1年前のことです。しかし先ほど申し上げたように、この取り組みの精神そのものは、私たちが15年以上にわたって実践してきたことと完全に一致しています。エネルギーへのアクセス、水へのアクセス、社会的イノベーション、起業家支援、こうした領域へのコミットメントは、私たちにとってプレッジ以前からの使命です。だからこそ、このプレッジに迷わず参画できましたし、これからも揺るぎなくコミットし続けます。
Lyons： プレッジの設計として特徴的なのは、「これをしなければならない」という画一的な義務ではなく、メニュー形式で参加の形を選べるという点ですね。参加を検討されている方は、ぜひオンラインで内容を確認していただければと思います。参加できるカテゴリや方法が複数用意されており、その中からいくつかを選んでコミットするという仕組みになっています。
6-2. 登壇各社の参画姿勢と活用方針
Puty： 私たちNaspers・Prosusも、Rise Ahead Pledgeの参加者であることを非常に誇りに思っています。私たちのビジネスの根幹にある考え方、すなわち起業家を総合的に支援するという姿勢と、このプレッジの理念は完全に合致しています。調達においても、また事業運営の多くの側面においても、社会的・商業的両面から最も意味のある形でビジネスを進めていくという方向性を、このプレッジを通じてさらに強化していきたいと考えています。今後もこのプレッジへの貢献と参画を続けていくことを楽しみにしています。
Varga： SAPとしても、このプレッジの理念はまさに私たちが日々実践していることと重なります。社会的調達、プロボノコンサルティング、エコシステムへの投資、こうした取り組みのすべてがプレッジの精神と連動しています。特に先ほどご紹介したAribaプラットフォームを通じた社会的企業の可視化や、コーポレート・リーダーシップ・カウンシルおよびグローバル・アライアンス・フォー・ソーシャル・アントレプレナーシップを通じたパートナー企業へのアクセス提供は、プレッジの枠組みの中でさらに加速させていきたい取り組みです。
7. 社会起業に共通する根本原則と大学・テクノロジーの役割
7-1. 規律・アライメント・レバレッジ・エコシステムという四つのマクロ知見
Lyons： 残り時間でいくつかのマクロ的な気づきを共有させてください。今日の議論を聞きながら、私の頭の中に繰り返し浮かんできた言葉が四つあります。一つ目は「規律」です。ユニットエコノミクスの徹底、KPIの四半期開示、処置単位までのコスト管理、いずれも並外れた規律の賜物です。二つ目は「エコシステムへのパートナリング」。誰もが単独では動いていない。補完関係にある組織と連携し、生態系ごと育てるという発想が共通しています。三つ目は「アライメント」、つまり資本・ミッション・文化・人材の方向性を揃えること。どの事例においても、これが事業の持続性を支えています。そして四つ目が「レバレッジ」です。スケールを実現するために、いかに創造的な方法で自分たちの影響力を増幅させているか。最初に事業を始めた時点では想像もしていなかったような形で、レバレッジを見出している事例が今日いくつも出てきました。これらは決してすべてを言い尽くすものではありませんが、今日の議論から浮かび上がってきた共通の構造です。何か付け加えたいことはありますか。
Bajaj： 私から一つ加えるとすれば、根本原則としての「公平性とインクルージョン」です。人々が前に進めない障壁は、財政的なものだけではありません。地理的障壁、社会的障壁、そうしたものが複合的に絡み合っています。私たちが現場で直面した現実の一つに、こういうケースがありました。「この女性の治療にこれだけのお金をかけるなら、そのお金でもう一度結婚できる」という理由で、家族が女性の治療を拒否するというケースです。カーストや性別に基づく社会的障壁は、医療へのアクセスを阻む要因として財政的障壁と同等、あるいはそれ以上に深刻です。だからこそ、公平性とインクルージョンは事業を設計する最初の段階から、サステナビリティとともにビジネスモデルの中に組み込まなければなりません。後から追加できるものではないのです。あなたの郵便番号や居住地が、あなたの健康の運命を決めてはならない。Kaithalのような小さな町で心臓発作を起こしたとき、たとえ十分なお金があったとしても、100km以内に医師がいなければ死んでしまう。そういう現実を変えることが、私たちの使命です。そしてこうした複合的な障壁に対しては、「まずこれから始めて、次にあれを考えよう」という逐次的なアプローチでは絶対にうまくいきません。最初から同時に組み込まなければ、スケールもできないし、生き残ることもできないのです。
7-2. 包摂と公平性の最初期からの組み込みと長期コミットメントの必要性
Gwen： 一つ強調したいのは、長期的なコミットメントというテーマです。私たちは皆、この場に長く関わり続けてきました。それは非常に重要なことです。なぜなら、市場も世界も短期的な視点に陥りがちだからです。しかし私たちが本当に意味のあるインパクトを生み出そうとするなら、時間が必要です。投資が必要です。関係性を築くことが必要です。その証拠として、エネルギーへのアクセスという観点で申し上げると、私たちは3,500万人へのアクセス提供というコミットメントを掲げ、それを達成しつつあります。しかしこれは一夜にして実現したことではありません。長年にわたる地道な積み重ねと、そのための技術への投資があってこそです。長期的なコミットメントこそが、他との真の差別化要因だと私は思っています。
Puty： 全く同意します。そして長期的なコミットメントを支えるうえで、エコシステムとして機能することの重要性を改めて強調したいと思います。特定の国を見たとき、大学との連携が欠かせません。大学はカリキュラムを提供するだけでなく、多くの中小企業を育てる場でもあります。さらに規制当局との関与も不可欠です。スキリングへのアクセス、規制との対話、大学との連携、こうしたすべての要素が揃って初めて、持続的なエコシステムが生まれます。単独で動くのではなく、エコシステム全体として機能することが、長期的なインパクトの根幹です。
7-3. 認知シフトを促す大学の役割とテクノロジーのスケール活用
Lyons： 少し自分の立場から話をさせてください。大学の教育者として、私がよく使うフレーズがあります。「あなたは見えないものにはなれない」という言葉です。18歳や19歳の学生には、まだ自分には見えていない無数の可能性があります。私たちの仕事の一部は、その可能性を見えるようにすることです。そして今日の議論に引きつけて言えば、社会的イノベーターや起業家の皆さんがやっていることに対して、大学は「他の誰かがやること」から「私がやること」へという認知のシフトを促す役割を担っています。これは単なる知識の伝達ではありません。アイデンティティの変容です。自分がそういう存在になれるという自己認識を育てることが、大学の重要な使命の一つだと考えています。
Varga： おっしゃる通りです。まさにそのためにテクノロジーが重要な役割を果たします。SAPが世界3,000以上の大学とネットワークを持ち、毎年100万人の学生にソフトウェアや学習プラットフォームへのアクセスを提供しているのも、その認知シフトを支えるためです。学生が実際にツールを使い、実験し、資格を取得できる環境を整えることで、「自分にもできる」という感覚が生まれます。テクノロジーなしにこのスケールのエコシステムを構築することは不可能です。接続性とリーチを実現するテクノロジーこそが、すべての取り組みを束ねる基盤となっています。
8. 特別講演：東ティモール大統領 José Ramos-Horta閣下
8-1. 東ティモールの現状、国際支援への教訓、「With One Seed」植樹プロジェクト
Ramos-Horta： 東ティモールについてご存じない方も多いと思いますので、基本的なところからお話しします。私たちは25年の民主主義の歴史を持つ、人口140万人の小さな国です。数週間前、東ティモールはASEANの第11番目の加盟国として正式に認められました。インドネシアをはじめとするすべての近隣諸国と、米国、中国、インド、そして世界各国と良好な関係を築いています。政治的暴力はゼロ、民族や宗教に基づく緊張もゼロです。独立後、ワシントンやヨーロッパの友人たちから過去の犯罪に対する特別法廷の設置を勧められましたが、私たちはそれを拒否し、和解の道を選びました。その選択は非常にうまくいっています。
国際社会との関わりの中で学んだ最も重要な教訓の一つは、「プレッジ（資金拠出の誓約）を額面通りに受け取るな」ということです。コフィー・アナン元国連事務総長から、若い頃に直接こう言われました。「Jose、プレッジという言葉を聞いたとき、信じてはいけない、当てにしてはいけない」と。コソボへの国連支援では、誓約された金額のわずか20%しか実際には届きませんでした。私たちの場合は、より積極的に動いて誓約を確実に引き出す努力をしてきましたが、それでも国際支援への過度な依存は危険だという認識を常に持っています。ASEANへの加盟も長い道のりでした。2年前、私は「天国への道よりもASEANへの道のほうが遠い」と言って加盟国のリーダーたちを少々驚かせました。その言葉が効いたのか、それから1年後に正式加盟が実現しました。
民間の取り組みとして、「With One Seed」というプロジェクトについてお話ししたいと思います。15年間で80万本以上の木を植えました。すべての木にタグが付けられ、第三者機関によって検証されています。しかし単に木を植えるだけでは不十分です。人々は木を食べられません。だからこそ、これはアグロフォレストリー、すなわち農林複合経営として設計されています。Baguiaという地域で3,000から4,000の家族が関わっています。国際的な格付け機関、英国やオランダから来る機関が私たちのプロジェクトを評価し、世界で1位または2位の信頼性と認定しています。「1億本植えた」と言いながら生存率が10%という国もあれば、「1,000万本」と言いながら実際には100万本しか残っていないケースもある。私たちのプロジェクトはすべてタグ付きで第三者検証済みであり、その信頼性が高く評価されています。
この取り組みを通じて初めてカーボンクレジット証書に署名したのは、私が前回の大統領任期（2007年〜2012年）を終えた後、民間人として活動していた時期のことです。現在の任期は2022年から2027年です。このカーボンクレジットによってコミュニティにはすでに300万ドルから400万ドルの収益がもたらされています。プロジェクトの資金は当初ほぼ100%、オーストラリアなどの民間個人によって支えられていました。後にEUの初代大使がプロジェクトを視察し、熱心に支持してくれましたが、EUの意思決定プロセスはご存じの通り非常に長い。プロジェクトへの関心が示されてから実際に資金が動くまで4年かかります。2代目の大使、フランス人のAndrew Jacobsが視察に訪れ、最終的にEUから300万ドルの資金を獲得しましたが、その後も半年ごとに無数の報告書を提出し続けなければなりませんでした。
8-2. USAIDの停止が示す民間セクターへの期待と行動への呼びかけ
Ramos-Horta： 現在の世界情勢において特に懸念されるのは、USAIDの突然の活動停止です。世界中で数百ものプロジェクトが閉鎖に追い込まれました。東ティモール国内でも同様の影響がありましたが、幸いなことに東ティモールには一定の流動性があったため、パニックにはなりませんでした。「米国が止まった、それは残念だ。では私たちが引き継ごう」と冷静に対応することができました。ミレニアム・チャレンジ・コーポレーション（MCC）についても同様です。私の国に対して数億ドル、具体的には約4億ドルのコミットメントがなされていましたが、実施開始まで20年近くかかり、いざ動き始めようとした矢先に停止されました。東ティモールは民主主義の評価において、国境なき記者団のメディア自由度ランキングで2023年に世界10位を獲得した国です。フランスや英国が26〜27位、米国が40位台、オーストラリアが30位台であることを考えると、私たちがなぜ支援を止められたのか、理由が見当たりません。
こうした経験を踏まえて、私が強く訴えたいのは民間セクターへの期待です。30年前、50年前には、個人や企業がこれほど大きな資本力を持っていませんでした。しかし今日、欧州、米国、そして特にアジアには民間の手の中に兆ドル単位の資金があります。そしてWEFのロゴには「世界の状態を改善することにコミットする」と書かれています。WEFはすでに長い歴史を持っていますが、正直に言えば、世界の状態が大きく改善されたとは言いがたい。私はWEFを責めているのではありません。私自身も含め、ノーベル平和賞受賞者たちが平和についての会議を開き続けてきましたが、戦争はむしろ増えてしまった。しかしその一方で、和解や成功の物語も確かに存在します。重要なのは、こうしたフォーラムでの議論を超えて、地に足のついた具体的な行動を起こすことです。民間セクターがその巨大な資本力を持って立ち上がり、フォーラムの外で実際に動くことを、私は強く求めたいと思います。