※本記事は、AWS re:Invent 2024のセッション「Emotionally intelligent leadership for an AI-powered future (INO101)」の内容を基に作成されています。セッションの詳細情報はhttps://www.youtube.com/watch?v=3JL4WGEUg24 でご覧いただけます。本記事では、セッションの内容を要約しております。なお、本記事の内容は登壇者の見解を正確に反映するよう努めていますが、要約や解釈による誤りがある可能性もありますので、正確な情報や文脈については、オリジナルの動画をご覧いただくことをお勧めいたします。
このセッションは、Rich Hua氏（Amazon Web ServicesのワールドワイドEPICリーダーシッププログラム責任者）とAlla Simoneau氏（AWSのイノベーションと変革プログラムのワールドワイド成長リーダー）によって進行されました。AI時代のリーダーには、認知的知性と感情的知性を統合し、適応力があり、回復力があり、革新的な組織を構築するためのリーダーシップアプローチの再考が必要です。このセッションでは、将来を見据えたリーダーに力を与えるEPIC（共感、目的、インスピレーション、つながり）の特性を理解し、新しい人間+AI時代におけるビジネス、顧客、そして人々の成功につなげる方法を紹介しています。
詳細情報：
- AWS re:Inventについて: https://go.aws/reinvent
- その他のAWSイベント: https://go.aws/3kss9CP
- AWSビデオチャンネル登録: http://bit.ly/2O3zS75
- AWSイベントビデオ: http://bit.ly/316g9t4
1. イントロダクション
1.1. EPICリーダーシッププログラムの紹介
Rich Hua：皆さん、こんにちは。素晴らしいre:Inventを過ごされていることを願っています。私はAmazon Web ServicesのEPICリーダーシッププログラムのワールドワイドヘッドのリッチ・フアです。今日は素晴らしい同僚のAlla Simoneauと共に、「AI時代における感情的知性を持ったリーダーシップ」についてお話しします。
皆さんはおそらく「EPICリーダーシッププログラムとは何か」と疑問に思われていることでしょう。これは、リーダーの感情的・社会的知性スキルを向上させるための取り組みです。具体的には、リーダーのより強い「共感力（Empathy）」「目的意識（Purpose）」「インスピレーション（Inspiration）」「つながり（Connection）」を育成します。「これがAIやテクノロジーイノベーションと一体何の関係があるのか」と思われるかもしれませんが、実は非常に深い関係があります。なぜなら、変革、新技術の導入、イノベーション、変化には、IQと認知スキルが必要なのはもちろんですが、成功するためには感情的・社会的スキルも多く必要とされるからです。
EPICプログラムの立ち上げから5年以上が経ち、Amazonの最高幹部まで含む35万人以上のリーダーと関わる特権を得てきました。そして、世界中の約8,000の組織の6万人ほどのリーダーにもこのプログラムを共有しています。シニアリーダーからあらゆるレベルのマネージャー、そして様々な技術者にこれを提供できることを非常に嬉しく思います。また、来年にはAIを活用したプログラムがリリースされ、感情的知性スキルを学び、より幸せで健康的で成功するのに役立つようになります。
Alla Simoneau：こんにちは、皆さん。本日はこの場に皆さんとご一緒できることを嬉しく思います。
1.2. 参加者との初期エンゲージメント
Rich Hua：始める前に、少し皆さんのことを理解したいと思います。手を挙げていただくことで、皆さんをより知ることができます。では、どちらがより当てはまるか手を挙げてください。スピード違反のチケットと駐車違反のチケット、どちらをもらう可能性が高いですか？スピード違反のチケットの方はどれくらいいますか？駐車違反チケットの方は？なるほど、スピード違反が多いですね、理解できます。
朝型と夜型ではどうでしょうか？朝早く起きるタイプと夜遅くまで起きているタイプ、どちらですか？朝型の方はどれくらい？おお、かなり多いですね。夜型の方は？同じくらいですが少し少ないですね。ここまでで、スピード違反が多く、朝型の方が多いようです。
最後に、CEOからメールが来て「今年は素晴らしい仕事をしたので、好きな場所に2週間の休暇をすべて経費で行ってもらう」と言われたとします。実際にそうなるとは言いませんよ、仮定の話です。ビーチでリラックスするか、アドベンチャーとスリルを求めるか、どちらを選びますか？ビーチでリラックスしたい方は？アドベンチャーとスリルを求める方は？ビーチでリラックスする方が多いようですね。
つまり、このグループはスピード違反が多く、朝型で、ビーチでリラックスするタイプが多いようです。すでに皆さんは最初の評価をパスしました。それは認知的にも感情的にも参加するということです。
2. 現代のリーダーシップスキル
2.1. デジタルトランスフォーメーションに必要なスキル
Rich Hua：なぜこのプログラムが存在するのか、その理由についてお話しします。私たちはリーダーたちに「現在のデジタルトランスフォーメーションをリードするために必要なスキルは何か」と尋ねました。彼らが挙げた5つのスキルは、まず適応性、次に好奇心、そして創造性、曖昧さへの対応、最後にデジタルリテラシーでした。これはハーバード大学の教授であり、デジタルイノベーションの専門家であるリンダ・ヒルの研究から来ています。
これら5つのスキルについて注目すべき点は何でしょうか？5番目は完全に技術的なものですが、最初の4つは人間の感情的・社会的側面と多くの関わりがあります。今日デジタルリテラシーがあったとしても、それが明日も役立つとは限りません。そのため、AI時代で成功するためには、適応性や柔軟性、絶え間ない変化への対応が必要なのです。
2.2. イノベーションの3要素（人・プロセス・テクノロジー）
Rich Hua：イノベーションに関しては、皆さんも本能的に知っていると思いますが、あらゆるイノベーションや変化には3つの柱があります。それは人、プロセス、そしてテクノロジーです。
この中で成功や失敗に最も影響する要素は何だと思いますか？明らかに人です。私はまだテクノロジーが根本的な問題だったり、プロセスが根本的な問題だったりするようなイノベーションや変革の取り組みを見つけたことがありません。最終的には常に人が鍵を握るのです。
もし私たちがこの人的要素を実際に解決できれば、個人としても組織としてもより成功することができます。人間関係や感情面を理解し、適切に対応することが、イノベーションの成否を左右するのです。技術やプロセスは重要ですが、それらを効果的に実装し活用するのは最終的に人間であり、人間の理解と協力がなければ、どんなに優れた技術やプロセスも期待される成果を上げることはできないのです。
2.3. リッチ・フアの個人的背景と経験
Rich Hua：続ける前に、私自身のことを少しお話しします。私は台湾で生まれ、3歳半のときにアメリカに来ました。そして私には3つの不利な点がありました。英語を話せなかったこと、社会的に非常に不器用だったこと、そして注意欠陥多動性障害を持っていたことです。
学校の最初の数週間、私の先生は実際に私を隅に追いやり、認知障害があると思っていました。というのも、私はアメリカ名に反応しなかったからです。かなり厳しい幼少期を過ごしました。友達を作るのに苦労し、いじめや人種差別に直面しました。そこで私がしたことは、自分の感情をすべて閉ざして、認知的な面だけに集中することでした。
そして私は自分が実際にかなり頭がいいことに気づきました。私の人生の目標は「天才ロボット」になることでした。それはしばらくの間うまくいきました。高校ではオール優、SATでは満点を取り、カリフォルニア大学バークレー校に入学し、電気工学とコンピュータサイエンスを学びました。私の「天才ロボット計画」はうまくいっていましたが、一つのことをしたことでそれが台無しになりました—それは結婚です。
妻は天才の部分については全く気にしませんでしたが、ロボットの部分は本当に好きではありませんでした。彼女は共感、理解、人間のつながりというものを求めていました。私は「これは何なんだ？」と思いました。冗談はさておき、個人的な観点からこれに取り組む必要があることを認識しました。そしてその後23年間、宣教師や伝道者として働きました。
個人的にも職業的にもこれらのスキルに取り組む必要があることを認識しました。そこで私は仕事に取り組み、多くのメンタリングを受け、たくさんの本を読み、懸命に努力し、コースを受講しました。劇的に向上した結果、最高幹部から新人マネージャーまでがやってきて「これらのスキルについてコーチングしてもらえませんか？それが将来の成功を解き放つものだと信じています」と言うようになりました。
そして今、40万人以上の人々に接してきた結果、世界中のどこにいても、どのレベルの人でも、社会的感情的スキルの恩恵を受けることができるとわかったのです。私には成人した2人の子供がいて、彼らが米国の税金を払う市民になり、自分で収入を得ていることを誇りに思っています。そして父親として最高の褒め言葉を彼らからもらっています—彼らは実際に私の冗談を笑ってくれるのです。
最後に、EQに加えて、私はホプケトという韓国の武道も学んでいます。まもなく黒帯の試験を受ける予定です。私はいつも対人関係ではEQを使うようにしていますが、それがうまくいかない場合は、顔を殴ることもできると言うのが好きです。でも実際にそうしたことはありませんし、特にre:Inventではないので、あとで話しかけにくるのを恐れないでください。
冗談はさておき、本題に入りましょう。私たちは今日、世界のAIの状況、EPICリーダーシップの進化、イノベーションのための自己最適化、そしてイノベーションのための組織最適化について話します。私が最初の2つをカバーし、その後Allaが残りの2つをカバーします。
3. AIと技術的変化の現状
3.1. AIの急速な発展（AIジャーク）
Rich Hua：現在の世界の状況はどうなっているでしょうか？私が本当に単純に言えば、私たちは「奇妙な世界」に生きています。気候変動、地政学的不安定、世界の様々な場所での真実の停止、権威主義の台頭などが起きています。このような状況の中で何をすべきなのでしょうか？
そのような背景に対して、2つの重要なことが起きています。その一つが「AIジャーク」です。ジャークとは何でしょうか？物理学では、加速度や変化の割合が参照点を超えて増加したときのことを指します。AIはまさに非常に速く加速しており、多くの人にとってそれは人間のスケールを超えています。理解するのも難しいほどです。そしてそれは人類の歴史のどの時代よりも速いのです。
これらの時代は危険に満ちていますが、同時に信じられないほどの可能性も秘めています。私が世界中を回る中で、リーダーたちは似たようなことを考えていることに気づきました。
彼らは何を考えているのでしょうか？それはこのスライドに示されています。著名なテクノロジー未来学者のエイミー・ウェッブは、私たちのサウス・バイ・サウスウェストのトークでこれを共有しました。この言葉は何だと思いますか？声に出して言わないでくださいが、私が考えていたのは「Oh FUD」でした。恐れ（Fear）、不確実性（Uncertainty）、疑念（Doubt）です。
これは世界中で起きています。最高幹部からAIを使用する人々まで、何が起きているのかについて多くの不確実性があります。私はアメリカで最も有名な心理学者の一人であるブレネー・ブラウンと話す特権がありました。彼女は「今日のように多くの恐れているCEOを見たことがない」と言いました。あまりにも多くのことが起きているからです。
皆さんの中で、AIに関してFUDに遭遇した人はどれくらいいますか？大多数の手が挙がりました。他に何が起きているでしょうか？もう一つは「Oh FOMO」です。これは何を意味するか皆さん知っていますよね？取り残される恐怖（Fear Of Missing Out）です。AI FOMOは現実のものです。
多くのリーダーと座って「何について話したいですか？」と尋ねると、彼らは「とにかくAIを使いたいんです。何に使うかはわかりませんが、使う必要があると知っています」と答えます。その目的のためにはもっと良い仮説があるかもしれませんが、AIに関してFOMOを経験した人はどれくらいいますか？AIバンドワゴンに乗り遅れないで、使い方がわからなくても使うというのは、実際には良い戦略ではありません。
しかし、この時代のAIには他の可能性もあります。「FOTO」というものがあります。これは何の略でしょうか？大きな成功のための素晴らしい機会（Fantastic Opportunity To Overachieve）です。AIが以前にはできなかったことを可能にする素晴らしい機会を提供すると信じている人はどれくらいいますか？re:Inventに来ているので、これらの可能性を理解していると思います。
最後にもう一つ、「FOLO」です。これが何を意味するか不思議に思っていますよね。それは「恐れのなさが無限の結果をもたらす」（Fearlessness Offers Limitless Outcomes）です。リスクを取る意欲があり、勇気を持ち、変化を起こす意欲があれば、かなり驚くべき結果が得られる可能性があります。AIでもこれが可能だと思う人はどれくらいいますか？かなりの数の方がそう思っていますね。
今日の目標は、最初の2つを避け、後者の2つに焦点を当てることです。ちなみに、最初の2つは私もすでに知っていましたが、後者の2つは少しジェネレーティブAIを使って生成しました。成功するためには正しいマインドセットを持つことが重要なのです。
3.2. リーダーの反応：FUD、FOMO、FOTO、FOLO
Rich Hua：世界中のリーダーたちがAIに対して示している反応は様々です。まず最初に多くの人が経験しているのは「FUD」——恐れ（Fear）、不確実性（Uncertainty）、疑念（Doubt）です。著名なテクノロジー未来学者のエイミー・ウェッブが私たちのサウス・バイ・サウスウェストのトークで共有したこの概念は、現在のAI状況を如実に表しています。
私はブレネー・ブラウンという、アメリカで最も著名な心理学者の一人と話す機会がありました。彼女は「今日ほど多くの恐れているCEOを見たことがない」と言っていました。彼女が関わる経営幹部たちは、非常に多くの変化が同時に起きているために不安を感じているのです。皆さんの中でもAIに関してこのFUDに遭遇した方は多いようですね。
次に見られる反応は「FOMO」——取り残される恐怖（Fear Of Missing Out）です。AI FOMOは現実のものです。私は多くのリーダーと座って「何について話したいですか？」と尋ねると、「とにかくAIを使いたいんです。何に使うかはわかりませんが、使う必要があると知っています」と答えるのを聞きます。明確な目的もなくAIバンドワゴンに乗ろうとするのは、実は良い戦略とは言えません。
しかし、ポジティブな面も存在します。「FOTO」——大きな成功のための素晴らしい機会（Fantastic Opportunity To Overachieve）です。AIが以前にはできなかったことを可能にし、新しいレベルの成果を達成するための手段として捉える視点です。re:Inventに参加されている皆さんは、このような可能性を理解されていると思います。
最後にもう一つの反応は「FOLO」——恐れのなさが無限の結果をもたらす（Fearlessness Offers Limitless Outcomes）という考え方です。リスクを取る意欲があり、勇気を持ち、変化を受け入れる意欲があれば、驚くべき結果を生み出せる可能性があります。AIにおいてもこれが可能だと信じている方も多いようですね。
今日の私たちの目標は、FUDやFOMOのような否定的な反応を避け、FOTOやFOLOのようなポジティブな視点に焦点を当てることです。ちなみに、FUDとFOMOは既に知られた概念でしたが、FOTOとFOLOはジェネレーティブAIの助けを借りて生成したものです。成功するためには適切なマインドセットを持つことが重要なのです。
3.3. AIの人間能力超越と仕事の変化
Rich Hua：AIはすでに多くの分野で平均的な人間の能力を超えています。おそらくご存知かと思いますが、AIは米国の司法試験に90パーセンタイルで合格し、大学の上級レベル試験もストレートの5（最高評価）で合格しています。さらに、認定ソムリエ試験の筆記部分にも合格しました。味覚の部分ではまだできていませんが、まあまあ驚くべきことです。
2年前の予測を見てみると、ある研究では、生成AIや一般的なAIが平均的な人間の能力に匹敵するのは2050年代から2070年代だろうと考えられていました。これはややグラフが細かいので、全部読めとは言いませんが、要点は、感覚的知覚、出力の明確化、社会的感情的出力などは、数十年先のことだと考えられていたということです。
しかし、過去数年間に「生成AI」と呼ばれるものが出現したことで、それらの予測はすでに現実のものとなっています。2022年、2023年、2024年と、私たちは技術的な風景の歴史上、最も劇的な地殻変動を経験しているのです。
では、これにどう対処すればよいでしょうか？まず、仕事の性質が変化していることを理解する必要があります。研究によれば、2030年までに仕事の活動の30％、あるいはそれ以上が自動化されるでしょう。つまり、自動化できるものはすべて自動化されるということです。では、私たち人間に残されるのは何でしょうか？
米国の経営幹部の92％が、人間指向のスキル、問題解決能力、共感力、積極的な傾聴、対人的な協力が、今日そして将来成功するためのスキルだと言っています。そして最後に、マイクロソフトは年次の職場トレンドレポートで、AI時代に成功するための3つのキースキルを挙げています。それらは、感情的知性、柔軟性、そして分析的判断力です。3つ目はやや明白ですが、最初の2つはそれほど明白ではないかもしれません。AIが左脳的な活動、つまり分析的な活動をより多く引き受けるようになるにつれて、私たちに残されるのは、私たち人間特有の能力なのです。
これはSFではなく、私たちの未来であり、実際には現在でもあります。私は実際、顧客の一人のCTOである友人兼同僚とランチをとっていた時、バーチャルミーティングでAIを使って感情分析を行い、会議の要約をし、人々がどのように感じているか、あなたの発言にどう反応しているかを理解する方法について話していました。これはすでに私たちの会議の一部となっており、今後ますます私たちのチームの一部となっていくでしょう。
4. 複雑性と不確実性への対応
4.1. VUCAの時代（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）
Rich Hua：将来はどうなるのでしょうか？実際のところ、誰も知りません。私たちはVUCAと呼ばれる時代に生きています。これは変動性（Volatile）、不確実性（Uncertain）、複雑性（Complex）、曖昧性（Ambiguous）の頭文字を取ったものです。これを総称して人々は単に「外は狂っている」と言います。本当に荒々しいです。
テクノロジーの変化のペースは理解しがたいものがあります。注目すべきは、多くの企業の計画期間が大幅に短縮され、場合によっては完全に崩壊していることです。以前は企業の5年計画、10年計画を立てていました。しかし現在、多くのリーダーはそうしていません。物事が急速に変化しているため、6ヶ月後に何が違ってくるのかさえわからないので、2年計画を立てられれば幸運なほどです。
未来が未知であるということを理解し、それに取り組むことが私たちにとって必要です。この状況は「適応的課題」と呼ばれるものを提示しています。すべてのリーダーは本当に適応し、適応し続ける必要があります。これが私たち全てのリーダーにとっての課題です。
4.2. Cynecinフレームワーク（明確・複雑・複合・混沌）
Rich Hua：非常に荒々しく適応が必要な状況に直面した時に役立つフレームワークをご紹介します。それは「Cynecinフレームワーク」と呼ばれるものです。Cynecinとはウェールズ語で「多くの所属の場所」を意味します。
このフレームワークは、私たちがいる現実を記述し認識するための方法を提供します。デイビッド・スノーデンによって作られ、国際組織、テロ対策組織、ヘルスケア企業、技術企業などで使用されてきました。これは原因と結果の間の4つの異なる関係性を説明します。
明確（Clear）、複雑（Complicated）、複合（Complex）、混沌（Chaotic）です。成功するための鍵は、自分がどの領域で活動しているかを理解することです。なぜなら、ある領域の戦略は、別の領域では間違いなく失敗するからです。
簡単に説明し、それぞれを説明しながら、AIを採用するにあたって皆さんがどの領域にいると思うか考えてみてください。
まず一つ目は「明確」です。ここでは、原因と結果の関係が非常に明白で、誰もがそれを知っています。ベストプラクティスがあるのです。例えばレシピからクッキーを焼く、日常的なソフトウェアアップデート、製造プロセスでの標準的な作業手順などが該当します。マインドセットはコンプライアンスです。
二つ目の領域は「複雑」と呼ばれます。ここでは、原因と結果の関係を理解するには専門家の分析が必要です。推奨される方法がありますが、本当に詳しく知る必要があり、状況に応じて変える可能性があります。税金の申告、サイバーセキュリティ分析、新しい技術スタックのセットアップなどがこれに当たります。マインドセットは分析です。過去を見て将来何をすべきかを理解します。
三つ目は「複合」と呼ばれます。ここでは、原因と結果の関係が創発的です。まだそこにはありません。進みながら基本的に解明していく必要があります。実験し、改善し、学ぶのです。大規模なキャリアの転換や大きな組織変革などがこれに該当します。ここでのマインドセットは発見です。それを行いながら何が起きているのかを学んでいきます。
最後は「混沌」です。ここでは基本的に地獄が解き放たれ、原因と結果の間に明白な関係がありません。新しい実践方法があり、予期せぬ事態を管理するために必要なことを行います。株式市場の暴落が一例です。パンデミックも別の例です。予期せぬテロ攻撃も例です（通常、それらは予期せぬものです）。マインドセットは単なる行動です。出血を止めるようなものです。
さて、AIに関してあなたはどの領域で活動していると思いますか？あなたの組織はどの領域にいると思いますか？
どれくらいの人が「明確」だと思いますか？「明確で、誰もが知っているはず」と思う人？その選択肢を選ぶ人はいませんね。どれくらいの人が「複雑」だと思いますか？過去を十分に見れば将来を理解できると。その選択肢を選ぶ人はほんの少しですね。どれくらいの人が「複合」だと思いますか？答えを持っていないので、進みながら理解していく。かなり多くの方がこの選択肢を選びましたね。最後に、どれくらいの人が「混沌」だと思いますか？「ああ、外は本当に狂っている」と。
明らかに、私たちのほとんどは複合と混沌の領域にいます。課題は、あまりにも多くのリーダーが複雑な状況で操作しようとしていることです。「以前何をしたのかを継続的に分析し、十分に調べれば次に何をすべきかを理解できる」というアプローチですが、それは機能しません。今日ご紹介するように、もっと良い方法があります。
4.3. リーダーシップの適応的挑戦
Rich Hua：この複雑性と曖昧さについて一つ確かなことは、AIの「ギザギザの最前線」と呼ばれる場所では多くのストレスがあるということです。そのため、明確に考え、良い決断を下し、人々にインスピレーションを与えるためには、適切なスキルセットとマインドセットが必要です。これが私たちが「EPICリーダーシップスキル」と呼ぶものです。
今日は、これらのスキルをどのように強化できるか、そして文字通り歩き去って自分自身、組織、そして場合によってはより上級のリーダーたちにいくつかのことを違った形で採用するよう説得する方法についてお話しします。
本当に興味深いことに、ハーバード大学教授のロナルド・ハイフェッツは20年前にこう言いました：「リーダーシップの最大の失敗は、適応的挑戦を技術的問題のように扱い、その結果、技術的解決策を適用することだ」。私たちは単なる技術的課題を抱えているわけではなく、適応的課題を抱えています。それは技術を理解する必要があるだけでなく、人間の部分も生産的な方法でこれを管理できるように進化する必要があるということです。
これこそがEPICリーダーシップが重要になる理由です。技術的リーダーたちは技術的解決策を超えて、人間中心の解決策へと進化する必要がある新しい時代に入ったのです。
5. EPICリーダーシップの紹介
5.1. アーネスト・シャクルトンの例
Rich Hua：私たちに指針を与えてくれるものとして、非常に曖昧で、信じられないほど変動的で、完全に不確実で、それが生死を分けるような、史上最も驚くべき冒険の一つについてお話ししたいと思います。
それは基本的に人類として初めて南極大陸を徒歩で横断しようとした人物の物語です。しかし、それは彼が望んだようには進みませんでした。もちろん、多くの方がご存知のように、この人物は1914年のアーネスト・シャクルトンです。EPICリーダーシップの最も偉大な例の一つで、彼の船「エンデュアランス号」は旅の初めに氷に押しつぶされ、生き残るための18ヶ月に及ぶ厳しい闘いとなりました。
しかし彼は生き残り、チームが無事に脱出するのを助けるためにいくつかの本当に驚くべきことを行いました。彼は非常にポジティブでした。現実的に課題に直面しながらも、克服するための揺るぎない信念を持ち、小さな勝利を祝いました。また、彼は非常に適応力がありました。次々と訪れる新しい状況に柔軟に対応しました。一度は、助けを呼ぶために人が住む島に到達するために、23フィートの救命ボートで800マイルの旅をしました。
また、彼はかなり共感的でした。部下の話を聞き、彼らの課題や懸念を理解し、実際に彼らのことを気にかけていることを示しました。なぜなら、彼らはいつでも反乱を起こす可能性があり、そうなれば全てが失われてしまうからです。そして最後に、彼は優れたコミュニケーションスキルを持っていました。状況について透明性があり、問題に正面から取り組み、対立の管理が上手でした。
驚くべきことに、彼のチームの全員が生き残りました。本来ならば生き残るべきではなかったのに。それは彼がEPICリーダーだったからです。
5.2. リーダーシップを困難にする要因
Rich Hua：今日、私たち全員がこのリーダーシップの課題に直面しています。なぜリーダーシップは難しいのでしょうか？皆さんの中でどれくらいの方が、組織で正式にリーダーシップの役割を持っていますか？かなり多くの方がそうですね。
たとえ公式に人を管理していなくても、皆さんはre:Inventに来ているのですから、明らかに周囲の人々に影響を与えるためのリーダーなのです。リーダーシップは難しいものです。そして私たちはまさにその理由を発見しました。それはここにあります。鏡を見て、このような動物が自分を見返しているのを見たことがありますか？おそらく今朝かもしれませんね。
ストレスを感じると、明確に考え、良い判断を下すことが難しくなります。そして私たちは今、広範囲にわたるストレス要因に直面しています。複雑さ、曖昧さ、変化、不一致、拒絶、そして恥さえも。
アメリカの文化では恥についてあまり話しませんが、ブレネー・ブラウンは専門的な恥の研究者です。彼女が発見したことをご存知ですか？上級リーダー、あなたの会社のC級幹部、あるいはあなた自身がその一人かもしれませんが、彼らにとって最大の恥のトリガーは何でしょうか？
多くの人は失敗だと思いますが、そうではありません。それは「無関係性」です。上級リーダーであり、無関係であること、つまり「自分は本当に重要なことを何もしなかった」と感じることは、文字通り最悪のことなのです。これが、なぜ多くの上級リーダーが今、首のない鶏のように走り回っているのかを説明しています。彼らは絶対にチャンスを逃したくないのです。AIのバンドワゴンに乗り遅れて、何らかの形で無関係になることを恐れています。
そのため、私たちはこれを生産的な方法で管理する必要があります。現在、すべてのリーダーは脆弱です。なぜなら、皆さんは不確実性、リスク、そして露出を経験しているからです。「脆弱」というのは、あなたの最も暗い秘密を共有したり、あなたの幼少期について話したりすることを意味するのではありません。それは、あなたがこれら3つのことに直面しているということを意味します。
これは、ある古い船長の話を思い出させます。海を航海し、非常に成功していました。ある日、見張りが「船長！水平線に海賊船が1隻見えます」と言いました。船長は「私の赤いシャツを持ってきなさい」と言い、それを着ます。彼らは海賊と戦い、その日は勝利します。1週間後、見張りは「船長！水平線に海賊船が2隻見えます」と言います。船長は「私の赤いシャツを持ってきなさい」と言い、それを着ます。彼らは海賊と戦い、その日も勝利します。
一等航海士は「船長、海賊と戦うたびに赤いシャツを着るのを見てきました。なぜそうするのですか？」と言いました。船長は「それには本当に良い理由があります。戦っている時に、剣で刺されて出血し始めても、誰にも気づかれず、勇気を失わせないように赤いシャツを着るのです」と答えました。一等航海士は「それは素晴らしいアイデアです。大好きです」と言いました。
数週間後、見張りは「船長！水平線に海賊船が10隻見えます」と言います。船長は「私の茶色いパンツを持ってきなさい」と言います。多くのリーダーは今、「茶色いパンツの瞬間」に直面しています。そのため、私たちは社会的感情的状態を管理し、良い決断を下せるようになる必要があります。
5.3. ストレスとパフォーマンスの関係（Yerkes-Dodsonカーブ）
Rich Hua：その方法をご紹介する前に、ストレスとパフォーマンスには曲線的な関係があることをお伝えしたいと思います。皆さんは非常に賢い方々です。それについて疑う必要はありません。皆さんは自分の会社で働いており、会社はあなたに給料を支払い、re:Inventに派遣しています。明らかに何か重要なことをしているのでしょう。しかし、とても賢い人でも、ストレスが多すぎると一時的に頭が働かなくなることがあります。
ストレスが少なすぎると、Yerkesとドドソンによる研究によれば、退屈で疲れた状態になります。そのため、高いレベルでパフォーマンスを発揮するには、実際に一定量のストレスが必要なのです。ストレスが少なすぎると、このような状態になってしまいます。一方、ストレスが多すぎると、先ほど見たあの動物のような状態になってしまいます。
大切なのは、集中力があり、創造的で、明確に考えることができる中間地点で活動することです。それが、中程度のストレスレベルの状態です。心理学者であり、多方面で感情的知性の分野のリーダーであるダニエル・ゴールマンは、これを「最大認知効率」と呼んでいます。
あなたは自分のIQスキルをすべて最も最適な方法で使用しており、明確に考えていないために最適ではない決断や行動をすることはありません。非常に賢い人が非常に愚かなことをしたり、非常に愚かなことを言ったりするのを見たことがありますか？それはあなたのリーダーかもしれませんし、あなた自身かもしれません。なぜでしょうか？それは私たちが最小限の認知効率で活動しているからです。
この最大認知効率を持つことができれば、一般的に人生で成功し、このAIの現在とAIの未来を管理することができるでしょう。
最後に質問する前に、朝起きて「昨日はストレスが足りなかったので、今日は仕事でもっとストレスがあればいいな」と思った経験が最近あるという人はどれくらいいますか？そういう人はほとんどいないですよね。現実には、私たちのほとんどは右側の変な領域で活動しています。そのため、自分自身を中間ゾーンに戻すスキルを持つことが、私たちが必要とする感情的および社会的知性のスキルセットとなります。
私たちは神経生物学的な現実を持っています。有名な神経科学者であるアントニオ・ダマシオ博士はこう言っています：「私たちは感じる思考マシンではなく、考える感情マシンなのです」。進化的な観点からすると、これは非常に正しいです。実際、私たちは最初に感情的なコミュニケーションセンターを発達させ、その上に「前頭前皮質」と呼ばれるものを重ねました。これは「新皮質」とも呼ばれ、脳の最も新しい部分です。
私たち全員は非常に賢いので、IQを活用しましょう。しかし、それをEQと統合すれば、さらに成功することができます。それでは、自分自身と組織をイノベーションのために最適化するアイデアを提供する同僚のAllaに譲ります。
6. 自己最適化とイノベーション
6.1. ストレス調整のツール
6.1.1. ポジティビティ（3対1の比率）
Alla Simoneau：Richに感謝します。皆さん、こんにちは。Richが言及したように、このルームにいるリーダーとして、人々を直接管理しているか、単に組織全体のチームに影響を与えているかにかかわらず、あなたは自社の文化とイノベーションに大きな影響を与えています。リーダーとして、革新的な思考とリーダーシップを促進するためにできることがいくつかあります。これから数分間でそれについて議論しましょう。
ただ始める前に、少し自己紹介をさせてください。私はAlla Simoneauで、AWSのイノベーションと変革プログラムのワールドワイド成長リーダーです。Amazonで9年間働いており、後ろに見えるのは私の家族の写真と、もちろん私たちのお気に入りの趣味である旅行の様子です。小さな子供たちが生まれる前はもっと旅行していましたが、右上の写真に注目してほしいのはガラパゴス諸島の巨大なカメです。
ガラパゴス諸島で、夫と私は土産物店に立ち寄り、歴史の授業で何年も前に見た非常に親しみのある引用が書かれたTシャツを見つけました。それにはこう書かれていました。「生き残るのは最も強い種でもなく、最も知的な種でもない。それは変化に最も適応できる種である。」これはチャールズ・ダーウィンが進化の起源を研究した際の引用です。今日、私たちは同様の起源に直面していると言えるでしょう。テクノロジーは私たちがリードする方法や運営する方法に前例のない変化をもたらしました。リーダーとして、私たちは適応する必要があり、組織に影響を与える方法も変わる必要があります。
イノベーションのために自分自身を最適化する非常にシンプルな2つの方法があります。一つはストレスへの反応を調整すること、もう一つは適応可能なマインドセットで行動することです。それぞれについて掘り下げていきましょう。
ストレスを調整するためのシンプルで効果的なツールを探すべきです。最初の一つがポジティビティです。人間として、私たちは自然なネガティビティバイアスを持っています。これは、ポジティブなことよりもネガティブなことに焦点を当てる傾向があるということです。最近ニュースを読んだことがありますか？私たちは自然とそちらに流れる傾向があります。
私たちが見たり感じたりしているネガティビティに対抗するためには、ポジティビティの健全な比率を持つ必要があります。その比率は約3対1です。Richが数分前に共有したように、シャクルトンと彼の乗組員の生存の物語では、彼らは過酷な環境にもかかわらず生き残りました。その理由は、彼らが耐えられると信じていたからであり、実際に耐えました。
海軍特殊部隊SEALsはポジティビティや良いことに焦点を当てることを「注意コントロール」と呼んでいます。彼らはネガティビティがパフォーマンスを低下させ、心と体を弱めることを発見しました。したがって、ポジティブなことにより大きな焦点を当てなければ、実際に創造的または革新的に問題を考える能力を妨げることになります。
ポジティビティを高める簡単な方法があります。これは今日からでも始められる「3×3テクニック」と呼ばれるものです。毎晩、感謝していることを3つ書き留めます。そしてこれを3週間続けます。3週間後には必ず気分が良くなっていることを約束します。
6.1.2. 友人との繋がり
Alla Simoneau：ストレスを調整するための二つ目の分野は、友人との繋がりです。私たちは長い間、コミュニティが私たちの精神的および身体的健康に与える影響を知っています。友人との繋がりは、ほんの数分で体内のコルチゾールレベルを下げるのに役立ちます。
孤独はリーダーにとって特に大きな問題です。孤独が身体に与える影響、つまり引き起こすストレスは、1日15本のタバコを吸うのと同じくらい大きいのです。ですから、リーダーとして繋がる方法を確保してください。それがピアメンタリンググループであっても、コミュニティを持っていれば、ここAmazonで私たちが持っているように安心です。RichとそのチームによるAmazonでのEQに感謝します。
しかし、リーダーは脆弱になり、耳を傾けられ、繋がるための安全な場所が必要なのです。リーダーとして、自分自身とチームのためにそのような空間を作ることが重要です。孤独感はリーダーシップの道のりの一部かもしれませんが、その影響を認識し、意識的に対策を講じることで、ストレスレベルを管理し、より効果的なリーダーシップを発揮することができます。
6.1.3. マインドフルな呼吸法（ボックスブリージング実践）
Alla Simoneau：三つ目の注目したい領域は、マインドフルに呼吸することです。呼吸という非常にシンプルなことが、すぐに体内のストレスを調整するのに役立ちます。最も一般的な技術の一つが「ボックスブリージング」と呼ばれるものです。手を挙げて、ボックスブリージングを聞いたことがある人はいますか？かなり賢い人たちが今日ここにいますね。
でも、知らない人のためにもう一度説明します。ボックスブリージング技術は海軍特殊部隊SEALsによって広められました。その方法は非常にシンプルです。4つ数えながら息を吸います。4つ数えながら息を止めます。4つ数えながら息を吐きます。そして4つ数えながら息を止めたままにします。
これを数分間行います。そうすることで、実際に副交感神経系を活性化させます。これにより、感じているあらゆる強い感情を調整するのに役立ちます。心拍数を下げ、血圧を下げ、体により多くの酸素をもたらします。
もし良ければ、簡単な呼吸エクササイズに参加してもらえますか？何か持っているものがあれば置いて、席で楽にして、聞こえるなら親指を立ててください。では、数えていきます。3ラウンド行います。息を吸ってください。2、3、4、息を止めて。2、3、4、息を吐いて。2、3、4、息を止めて。2、3、4、もう一度、息を吸って。2、3、4、息を止めて。2、3、4、息を吐いて。2、3、4、息を止めて。2、3、4。
最後にもう一度、息を吸って、2、3、4、息を止めて。2、3、4、息を吐いて。2、3、4、息を止めて。2、3、4。
どう感じますか？良い感じがしますか？親指を立ててください。親指を立てなかった人たちには、二度とこれをしなくて良いと約束します。でももし即座に効果を感じたなら、今すぐ使える道具をツールキットに加えたことになります。
6.2. 適応性マインドセットの採用
6.2.1. 固定マインドセットと成長マインドセットの比較
Alla Simoneau：イノベーティブに考え、創造的に考え、生成AIの良さをすべて最大化するために重要なもう一つの要素は、適応可能なマインドセットを採用することです。私たちのマインドセットは、不確実性、曖昧さ、複雑さへのアプローチを完全に変えます。それは革新する能力に大きな影響を与えます。
適応可能なマインドセットには多くの名前があり、おそらく皆さんも馴染みがあるでしょう。その一つは「成長マインドセット」と呼ばれ、キャロル・ドゥエックが提唱したものです。または禅の「初心者のマインドセット」と呼ばれるものもあります。ここAmazonでは、「Day 1マインドセット」と呼んでいます。しかし、その意図することは、あなたの考え方や対応の仕方を表現することです。
適応可能なマインドセットと固定マインドセットの違いは次のとおりです。挑戦に直面したとき、それを脅威ではなく機会として見ます。フィードバックを受けたとき、それをあなた自身やあなたのやっていることへの個人的な批判ではなく、改善の機会として見ます。ビジネスでは「知っている文化」ではなく「学ぶ文化」を持ちます。失敗は学習経験の一部であり、完全に避けるべきものではありません。
また、適応可能なマインドセットでは、新しいスキルを獲得できると感じます。対して「もう遅すぎる、そのチャンスは過ぎた」とは感じません。最後に、ポジティブな変化に影響を与えることができるという信念を持ちます。「何もできない、仕方がない」という態度ではありません。
これらのマインドセットの違いは、一方は興奮と創造性を生み出し、もう一方は不安と抵抗を生み出すことです。このフレームワークを今日のAIに適用すると、本質的に、なぜある人々がAIを受け入れ、他の人々が完全に拒否するかを説明しています。すべてはマインドセットの問題なのです。
AIはあなたのために働くものなのか、それともあなたに対抗するものなのか？新しいスキルを学ぶことができるのか？ここに私を形作り、助けてくれる未来があると感じるのか、それとも私は時代遅れになるのか？組織でのAIの使用に影響を与えることができるのか、それともそれは単に私に起こることなのか？
あなたはどちら側にいると感じますか？もし自分がポジティブに考えていない側にいると感じるなら、どうすればその変化に影響を与え、マインドセットを開くことができるでしょうか？
6.2.2. リフレーミング技術（4つの方法）
Alla Simoneau：もう一つの優れた脳を鍛えるエクササイズは「リフレーミング」と呼ばれるものです。リフレーミングについて聞いたことがある人は親指を立ててください。かなり多くの方がご存知ですね。リフレーミングという技術は、状況を初期のものとは異なる視点から見るのに役立つものです。
リフレーミングには4つの主な方法があります。一つ目は「再解釈」です。再解釈は状況から脅威を取り除くのに役立ちます。「失敗した、私はダメな人間だ」と考える代わりに、「失敗した、まだうまくできていないだけだ」と考えます。これは変化、進化、学習への扉を開きます。失敗に対して快適になるべきです。これはすべてその一部なのです。
二つ目は「再配置」です。直面している状況を別の視点から考えます。これに感謝するにはどうすればいいか？どう学べるか？状況を再配置することで、実際にグリットとレジリエンスを創造しています。
三つ目は「再秩序付け」です。Xに置いている価値について考えてみてください。それはどれだけ重要ですか？10分後、10時間後、10日後にそれを気にするでしょうか？もし答えがノーなら、なぜそれにそれほど重点を置くのでしょうか？
最後の一つは「正常化」です。正常化の利点は、状況をコンテキストに置くのに役立つことです。つまり、他の全ての人々もそれを経験しています。生成AIに関しては、実際にそうですよね？この形の自己思いやりを示すことで、創造的に考え、革新的に考える機会を実際に改善しています。目の前の状況に萎縮するのではなく。
Jeff Bezos、私たちの創設者兼会長からの素晴らしい引用があります。それは私たちがどのように状況を再配置するかに関連しています。彼はこう言います：「最も賢い人々は常に自分の理解を修正し、すでに解決したと思った問題を再考しています。そして彼らは新しい視点、新しい情報、新しいアイデア、矛盾、自分の考え方への挑戦に対してオープンです。」
ここAmazonでは、「知っている」文化ではなく「学ぶ」文化を持っています。しかし現実は、私たちはすべてを知っているわけではありません。だから、そのふりをやめて、リーダーとして自分自身の中で、直接のチームの中で、そして組織で影響を与える人々の中で、その独創性、創造性への扉を開くことが非常に重要なのです。
7. 組織の最適化
7.1. チームのイノベーション能力に影響する要因
Alla Simoneau：自分自身についていくつか話してきましたが、今度はこれらの利点を実際に活動している組織全体にどのように広げることができるかについて話しましょう。
ここに、ハーバードからの研究があります。彼らが調査でたずねた質問は特にこうでした：「チームのイノベーション能力と高いパフォーマンスを維持する能力に最も大きなプラスの影響を与える要因は何か？」
画面上にはいくつかの選択肢があります。彼らの仮説では、一つ目は高いIQを持つ本当に賢い人々を持つことでした。二つ目はスキルの適切な組み合わせでした。三つ目はチームの経験年数でした。四つ目はチーム内のカリスマ的なリーダーシップでした。そして五つ目は心理的安全性を伴う高いチームIQでした。
もし答えがEだと思う人は親指を立ててください。皆さん、先に言ってしまいましたね。かなり多くの方が正解でした。
しかし、現実は、これらの仮説は常に最初の4つの属性が正しいと想定していました。そして彼らの研究は実際に、これらの属性すべてが重要である一方で、チームの成功とパフォーマンスとイノベーションに最も影響を与えたのは最後のものだったことを証明しました。それは高いチームIQでした。
同様に、MITで行われた研究があり、彼らは集団的チーム知性について研究しました。つまり、チームを賢くするものは何かということです。左側には、彼らが正しい要因だと仮定したものがありますが、実際にはそうではありませんでした。これらのうちのどれも重要ではないことがわかりました。グループ内の個人の平均的な知性、グループ内の最も賢い人の知性、グループの結束力、モチベーション、満足度。
彼らが実際に要因として見つけたのは以下のとおりです。グループのメンバーの平均的な社会的感受性、グループの会話が少数の人によって支配されていない程度、そしてグループ内の女性の割合です。ここでの結論は、紳士淑女の皆さん、EQは集団的知性のIQよりもはるかに大きな予測因子だということです。
つまり、ここで伝えたいことは、組織内のリーダーまたは影響者として、私たちがすべての潮流を最大化し、高めるように努めるとき、集団的知性を改善するためには、IQだけでなくチームのEQにも焦点を当てるべきだということです。
7.2. 心理的安全性の重要性
Alla Simoneau：心理的安全性とは何かをより明確に定義するために、ハーバード大学の著名な教授であるエイミー・エドモンドソンからの引用を紹介します。彼女はこう説明しています：「心理的安全性とは、アイデアを発言する、質問を提起する、懸念を共有する、ミスを共有することで罰せられたり屈辱を受けたりしないという信念であり、チームは対人的リスクを取るには安全だということです。」
つまり、平たく言えば、あなたの組織のメンバーが実際に「何をやっているのかわからない」「助けが必要だ」「失敗した」「突拍子もないアイデアがある」「違った視点を持っている」などと言うことができ、それが受け入れられるということです。
しかし興味深いことに、エドモンドソンはこれらの要因と心理的安全性がイノベーションに不可欠である一方で、それだけでは十分ではないとも指摘しています。高い期待値など、組織内の他の要素と組み合わせる必要があります。これについては後ほど詳しく説明します。
心理的安全性が高いチームでは、メンバーは恥ずかしさや報復を恐れずに自由に発言でき、これによってイノベーションのための創造的なアイデアが生まれやすくなります。しかし、これは低い基準や甘い評価を意味するわけではありません。むしろ、心理的安全性と高い期待値が組み合わさることで、最も生産的で革新的な環境が生まれるのです。
7.3. イノベーション安全性の構築
7.3.1. 信頼の確立
Alla Simoneau：組織内でイノベーション安全性を構築するために必要なものについて少し話しましょう。最初の要素は、驚くことではありませんが、信頼です。次に知的な失敗と生産的な意見の不一致があります。
まず信頼について少し話しましょう。多くの組織はAIに抵抗する従業員に直面しており、研究によれば、信頼はある組織がAIを受け入れるか拒否するかの主要な属性であることがわかっています。
エーデルマン・トラスト・バロメーターによると、AIの取り扱いにおいてリーダーを信頼していなかった従業員の74%がAIを受け入れないと認めています。実際、43%が率直にそれを拒否すると言っています。
これは興味深いことであり、リーダーとして速く進みながらも組織内で信頼を構築するという繊細なバランスを強調しています。ゼンガーとフォルクマンによる別の研究では、組織内で信頼を構築するための3つの重要な要素を説明しています。それは、配慮、ポジティブな関係の構築、一貫性、そして能力です。
しかし興味深いことに、信頼に関しては、低い配慮は低い一貫性の2倍近く、信頼に悪影響を与えることがわかりました。そのため、ほとんどの人は他の要因だと思うでしょうが、リーダーとして、組織に耳を傾け、従業員に寄り添い、質問をする時間をより多く費やす必要があるということです。
私の人々にとって何が重要なのか？才能に対する真の関心と期待のバランスをどのように取るか？率直かつ有益なフィードバックをどのように提供するか？どのように透明性を持つか？つまり、本質的に、リーダーとして、あなたの才能に対して心から気にかけていることを示す必要があるのです。
Amazonでは、生成AI訓練にも投資しており、私たちの才能をより良く、よりスマートにしたいという配慮を示し、2025年末までに200万人の従業員を訓練するという目標を持っています。しかし信頼は重要であり、生成AIの出現により、より一層重要になっています。
7.3.2. インテリジェントな失敗
Alla Simoneau：エイミー・エドモンドソンによると、失敗には3つのタイプがあります。おそらく皆さんもよくご存知かと思いますが、一つ目は基本的なものです。これらは予防可能な日常的な運用要素です。例えば機器の操作や標準的な手順などを考えてください。ここでの意図は失敗をゼロにすることです。
次に複雑な失敗があります。ここでは大規模な相互依存の複雑なシステムを扱います。例えば航空母艦、病院、データセンターなどを考えてください。意図は重大な失敗を避けることです。多くの場合、壊滅的な問題につながる可能性のある小さな失敗の数を軽減または削減することで対応します。これらは避けたいものです。
しかし、インテリジェントな失敗というものもあります。これらは実際には避けたくないタイプの失敗です。むしろ、これらは増やしたいタイプの失敗なのです。生成AIの最前線では、多くの実験を行い、学び、そしてもちろん正しいスケールでインテリジェントな失敗をしながら、学習し、組織内でそれを促進する環境を作りたいのです。
リーダーとして、私たちは実際にこれらの変更を行い、これが受け入れられるようにする必要があります。Amazonでは、実験を拡大し、多くのインテリジェントな失敗を確実に行うのに役立つモデルがあります。そのメンタルモデルは「一方通行ドアと双方向ドア」と呼ばれています。
このメンタルフレームワークについて聞いたことがある人は親指を立ててください。かなり多くの方が知っていますね、予想以上です。素晴らしいです。
一方通行ドアまたは双方向ドアのフレームワークは次のとおりです。新しい製品、サービス、投資などについて決定するとき、私たちは非常に一般的にこのフレームワークを見て、これは一方通行ドアか？と問います。つまり、そのドアを通って歩き、大きな取り返しのつかない結果があり、戻ってくることができないということです。
子供を持つこと。データセンターを建設すること。一度そこに入ったら、もう入ったままです。しかし、ビジネスや生活における多くの決断は双方向ドアです。そのドアを通って歩き、学び、それが望んだように機能しなければ、その学びを取り、右を通って戻り、何か違うことをするのです。
Amazonでは、決断をするためにデータの70%以上を待っているなら、あなたは待ちすぎています。イノベーションのペースを遅らせています。停滞しています。だからリスク回避ではなく、リスクを取るべきなのです。このメンタルモデルは私たちの運営方法に非常に適合していますが、他の組織の文化ではそうではないことも理解しています。
どうすれば小さな一歩を踏み出し、小さなインテリジェントな失敗をして、それらの学びを活用してビジネスでのイノベーションを急速に拡大できるでしょうか？
7.3.3. 生産的な意見の不一致
Alla Simoneau：第三の重要な要素は、生産的な意見の不一致を最大化することです。研究によれば、意見の不一致や新しいアイデア、新しい視点の提示や共有は、実際にイノベーションを促進することが示されています。
すべての組織はこのスペクトラムのどこかにいますが、意見の不一致が少なすぎると、安逸の文化を生み出します。私たちが「終末的礼儀正しさ」、「破滅的な共感」と呼ぶもので、皆がとても親切ですが、実際には本当の視点を共有していません。一方、意見の不一致が多すぎると、今度はすべてが個人攻撃になります。無礼で攻撃的なものです。
あなたがいたい場所は中間のどこかです。率直さ、認知的摩擦、知的誠実さの文化です。これが私たちが「イノベーションの最前線」と呼ぶものです。
単に興味があるので、左側の安逸側にいる方は親指を立ててください。何人かいますね。では、右側の敵対的文化は？約束しますが、共有しませんよ。では、挑戦の文化はどうですか？ほとんどの方が中間にいて、それは素晴らしいことです。もしそこにいないなら、どうすればその方向に進めるでしょうか？
興味深いことに、最近調査された多くの企業は、左側、つまり意見の不一致が少ない文化に分類されることが多いです。「誰も傷つけたくないから何も言わない」という受動攻撃的な態度は、一時的には役立つかもしれませんが、課題は最高のアイデアを前に出していないことです。知的価値をテーブルに残しています。それはビジネスにとっても顧客にとっても良くありません。
意見の不一致のタイプも重要です。正しい意見の不一致は、より良いアイデア、より良い決断を生み出しますが、それが健全で生産的であることを確認する必要があります。タスク対立と関係対立があります。目指すべきは、タスク対立を増やし、関係対立を取り除くまたは減らすことです。
これが意味することは、ビジネスに緊張があるとき、それは知的なものであり、感情的なものではないということです。アイデアに挑戦するのであって、人に挑戦するのではありません。トーンは、戦闘的または攻撃的ではなく、活発で力強いものです。
意見が一致しないとき、あなたは共通の目標のためにそうしていると感じるべきであり、自分の領域、自分のエゴを守ろうとしているのではありません。「考え方が理解できません。明確にしていただけますか？」と言うことに開かれていると感じるべきであり、「それは本当に愚かなアイデアだ」とは言いません。
これは本当に重要です。意見の不一致の見方は文化や国籍によって異なります。しかし、ここで私が伝えようとしている意図は、健全な議論と意見の不一致の文化を育成することが、ビジネスでのイノベーションを前進させるために本当に重要だということです。
Amazonには「Backbone; Disagree and Commit（背骨を持ち、意見を述べ、コミットする）」というリーダーシップ原則があります。完璧ではありませんが、Amazonのリーダーは健全な議論と意見の不一致を促進することが期待されています。単に従い、どうなるか見るというのは最適ではありません。
私たちはそこに到達したいと思っています。聞きたい、見たいと思っています。チームには彼らが言いたいことを共有してほしいのです。ビジョンには頑固であり、意見の不一致をテーブルに置き、その後決断をして前進します。議論が必要であり、あなたの声、お互いの声を聞きたいのです。そのためにはこの意見の不一致が必要なのです。
8. まとめと結論
8.1. 変化を受け入れる重要性
Alla Simoneau：生成AIが私たちリーダーに用意している未来について考えるとき、私たちのビジネスでの影響力を持つリーダーやインフルエンサーとして、恐れを感じない組織を構築するために重要な4つの要素があります。
イノベーション文化は重要です。それは成長を加速させるか、あるいは抑制するでしょう。私たちは顧客、ビジネスのために最善を尽くしたいと思っています。これが4つの重要な分野です。
まず、ポジティブな関係を構築すること。信頼を勝ち取り、共感をもってリードする。あなたのチームに「彼らの痛み、課題、夢は何か？どうすればあなたを助けられるか？」と尋ねましょう。
第二に、好奇心をモデル化すること。「ここで私が見落としていることは何か？私の推論に穴を開けてみてください。リーダーとして私は完璧ではありません。私が見逃していることを教えてください」など、多くの質問をすることです。
第三に、仕事を学習の機会として位置づけること。Amazonにある「Day 1」のメンタリティ、つまりこれは実験であり、私たちは一緒に学んでいるという考え方です。プレイブックはありませんが、より良く、より速く進むために、あなたが言いたいことを聞く用意があります。
最後に、生産的な意見の不一致を促進すること。「背骨を持ち、意見を述べ、コミットする」ですが、あなたの声を共有してください。あなたから聞きたいのです。より多くの議論、より多くの討論が必要です。従業員は自分が聞かれていると感じる必要があります。実験は支援され、育まれるものであり、失敗は受け入れられるものです。そうすることで、私たちは船のすべての潮を上げ、この会社を前進させることができます。
また、組織内でそれを行うための心理的安全性の空間を持つことも重要です。私はAmazonでそのような創造性を育む文化の一部を持っているという幸運に恵まれています。Richも同じことを主張するでしょう。しかし、もしあなたがそこにいないなら、私たちはあなたと協力して、それをどのように適応させられるか見てみたいと思います。
一つ言いたいことがあります。締めくくりに当たって、私たちは皆、変化を受け入れることが本当に重要だということです。私たちは一緒にいます。誰も全ての答えを持っているわけではありません。ジム・コリンズの素晴らしい引用があります：「不確実性は慢性的で、不安定性は永続的で、混乱は一般的であり、私たちはイベントを予測することも統治することもできません。新しい正常状態はなく、予測を覆し、それらが起こるまで私たちのほとんどが予見できない、連続的な非正常なエピソードだけが存在するでしょう。」
紳士淑女の皆さん、私たちは全く新しいリーダーシップの時代にいます。そしてこの部屋にいるEPICリーダーとして、AIを動力とする未来における私たちのリード方法を最大化するために、私たちは大きな独自の優位性を持っています。
8.2. EPICリーダーのAI時代における優位性
Alla Simoneau：リーダーとして私たちは、今後のAI時代において独自の優位性を持っています。EPICリーダーシップのスキル、つまり共感性(Empathy)、目的(Purpose)、インスピレーション(Inspiration)、そして繋がり(Connection)は、今後の技術変革の波を乗り切るために不可欠なものです。
私たちが直面しているのは単なる技術的な変化ではなく、リーダーシップの本質的な進化です。AIが多くの分析作業や定型業務を担うようになるにつれて、人間のリーダーには独自の価値を発揮する新たな機会が生まれています。それは人間らしさ、感情的知性、そして適応力です。
EPICリーダーは、AI技術によって提供されるデータと洞察を活用しながら、同時に人間のチームメンバーの感情的ニーズと成長機会に対応することができます。彼らは意思決定を行う際に両方の知性—分析的知性と感情的知性—を統合します。
このような時代において、私たちEPICリーダーは、技術的なスキルと人間的なスキルのユニークな組み合わせを提供できます。そして、組織内で心理的安全性を育み、インテリジェントな失敗から学び、そして建設的な対立を通じてイノベーションを促進することができるのです。この能力は、先行きが見えない不確実な時代において、組織を成功に導く大きな競争優位性となります。
8.3. 追加リソースと次のステップ
Alla Simoneau：ここに、Richと私が共有した内容についてさらに学びたい方のためのリソースがいくつかあります。写真を撮りたい方は、どうぞ自由に撮影してください。既に写真を撮っている方もいるようですので、もう一枚撮ってください。
また、私たちにはさまざまな資産やリソースがあります。ぜひ学びに来てください。QRコードがあり、EPICリーダーシップページとAmazonイノベーションページに誘導されます。このトピックを超えた多くの素晴らしいコンテンツがありますし、それに加えてもっと多くのものがあります。
最後に言いたいのは、私たちと一緒にいてくださり、午後の時間を共有してくださり、ここre:Inventに参加してくださって感謝します。私たちのチームには今後さらにいくつかのセッションがあります。もし今日の午後時間があれば、ぜひ参加していただければと思います。
それ以外の場合は、RichとIはここで締めくくり、Q&Aの時間を設けたいと思います。これはサイレントセッションですので、質問がある方はステージの前までお越しいただくようお願いします。
それでは、素晴らしい一日を、そして素晴らしいre:Inventをお過ごしください。ありがとうございました。
Rich Hua：どうもありがとうございました。