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※本記事は、MIT Sloan Management Review (MIT SMR)が主催したウェビナー「How Grassroots Automation Speeds Digital Success」の内容を基に作成されています。登壇者はIan Barkin氏（2B Ventures創設パートナー、Symphony Ventures共同創設者）とTom Davenport氏（Babson College教授、MIT Sloan School of Management講師）です。 本ウェビナーでは、非技術系の従業員（citizens）の創造性とビジネス知見を活用した開発、自動化、データサイエンスの取り組みについて議論されています。とりわけ、デジタルトランスフォーメーションを加速させるグラスルーツ・オートメーションの設計、資金調達、推進方法に関する実践的な知見が共有されています。 本記事では、ウェビナーの内容を要約しております。なお、本記事の内容は登壇者の見解を正確に反映するよう努めていますが、要約や解釈による誤りがある可能性もありますので、正確な情報や文脈については、オリジナルのウェビナー内容をご確認いただくことをお勧めいたします。 MIT SMRは、技術、社会、環境の変化によって組織の運営、競争、価値創造が再形成される中で、リーダーシップとマネジメントの変革を探求することを使命としています。
1. イントロダクション
1.1. デジタルトランスフォーメーションの必要性
Ian Barkin： 私たちが調査を進める中で、3つの重要な認識が浮かび上がってきました。第一に、デジタルトランスフォーメーションは企業の生存に不可欠な要素となっているということです。第二に、「ソフトウェアが世界を飲み込んでいる」という有名な言葉が示すように、ビジネスのあらゆる側面がソフトウェアによって変革されています。そして第三に、今やすべての企業がソフトウェア企業になりつつあるという現実です。
Tom Davenport： この状況は、NVIDIAのCEOであるJensen Wangが最近指摘した見解とも一致します。彼は「世界中のすべての人がプログラマーになる」と述べ、重要なのは従来型のプログラミング言語ではなく、より人間的な言語でのプログラミングになると強調しました。この考えは、OpenAIのSam Altmanも支持しており、彼は「人々は自然言語でプログラミングを行うようになる」と予測しています。
Ian Barkin： これらの変化は、企業がデジタル化を推進する上で直面している根本的な課題を浮き彫りにしています。特に注目すべきは、ソフトウェア開発者の深刻な不足です。しかし、この課題に対する解決策として、業務の専門家である非IT部門のスタッフが、低コード/ノーコードツールを活用して開発を行う「市民開発」という新しいアプローチが注目を集めています。この動きは、デジタルトランスフォーメーションを加速させる重要な要素となっています。
1.2. ソフトウェア開発者不足の現状
Tom Davenport： 私たちの研究は、IT人材の需要と供給の深刻なギャップを明らかにしました。これは単なる一時的な問題ではなく、テクノロジーの進化が加速する中で、従来型の開発者育成アプローチでは追いつかない構造的な課題となっています。
Ian Barkin： Microsoftの調査によると、2025年までに約1億6,000万人のIT人材が不足すると予測されています。この数字は、デジタルトランスフォーメーションを推進する上で企業が直面している人材不足の深刻さを如実に示しています。特に注目すべきは、この需給ギャップが急速に拡大していることです。従来の教育システムや人材育成プログラムでは、この需要に追いつくことが困難であることが明確になっています。
私たちが多くの企業と対話する中で、最も顕著な課題として浮かび上がってきたのは、専門的なIT人材の不足だけでなく、ビジネス要件を理解し、それを技術的な解決策に翻訳できる人材の不足です。この課題に対する解決策として、既存の業務専門家にテクノロジーツールを提供し、彼らのドメイン知識を活かしながら開発を行う新しいアプローチが注目を集めています。これは、従来型の開発者育成アプローチの限界を克服する有効な手段となっています。
1.3. 市民開発者(Citizen Developer)の定義と重要性
Ian Barkin： 私たちの研究において、市民開発者は「ドメイン専門知識とクリエイティブな発想を組み合わせて技術を活用できる非IT部門の人材」と定義しています。これらの人材は、製品開発チームやコーディングチームには属していませんが、組織内で重要な役割を果たしています。彼らは、現代の使いやすいテクノロジーを活用して、アプリケーションの開発、自動化の設定、データ分析モデルやツールの構築を行うことができます。
Tom Davenport： 私たちが特に注目しているのは、市民開発者が持つドメイン知識の価値です。NVIDIAのJensen WangのCEOが指摘したように、これらの人材は自身の専門分野の問題を解決するために、テクノロジーを活用する能力を持っています。例えば、デジタルバイオロジーや若者の教育など、特定の分野の問題に対して、その分野を深く理解している人材が、より効果的な解決策を提供できるのです。
Ian Barkin： さらに重要なのは、市民開発者がビジネスの価値を素早く実現できる点です。私たちがMIT Sloan Management Reviewに掲載した記事でも触れていますが、市民開発者は組織内の問題やチャンスを直接理解しているため、より迅速に効果的な解決策を提供することができます。例えば、ある通信会社のCIOは、市民開発者を「将来のビジネスの状態をプロトタイプ化する人材」と表現しました。これは、ERPシステムがまだ対応できていない機能であっても、市民開発者が先行して実現できることを示しています。
このアプローチは、従来のIT開発の課題であったビジネスとITの理解のギャップを埋める効果的な方法となっています。市民開発者は、ビジネスの要件を深く理解しながら、技術的な実装も行うことができるため、より効果的なソリューションを生み出すことができるのです。
2. 市民開発の現状と種類
2.1. Gartnerの予測：プロの開発者の4倍の市民開発者
Tom Davenport： 私たちの研究では、Gartnerが数年前に発表した重要な予測に注目しました。その予測によると、2023年には大企業における市民開発者の数が、プロフェッショナルなソフトウェア開発者の4倍に達するとされています。この予測は、生成AIの登場によってさらに加速され、その比率はさらに拡大する可能性があります。
Ian Barkin： 興味深いことに、この予測は実際の測定が難しい性質を持っています。これは、多くの市民開発者が自身の役割を「市民開発者」として認識していないためです。私たちの調査では、多くの人々が単に「問題解決者」として活動しており、手元にあるテクノロジーを活用して、自分の領域の問題を解決していることがわかりました。彼らは何年も後になって、自分たちの活動が「市民開発」と呼ばれるものだったことを知ることになります。
Tom Davenport： 確かに、こういった予測は後から検証されることは稀ですが、市民開発者の増加傾向自体は、私たちが調査した多くの企業で明確に確認されています。特に、低コード/ノーコードプラットフォームの普及と、AIツールの使いやすさの向上により、この傾向は今後さらに加速すると考えています。
2.2. Microsoftの予測：2025年までに1.6億人の技術者不足
Ian Barkin： 私たちの研究において、Microsoftが発表した予測は特に重要な意味を持っています。彼らは2025年までに約1億6,000万人のテクノロジー人材が不足すると予測しています。この数字は、ソフトウェアケイパビリティの需要と供給の間に存在する急速に拡大するギャップを示しています。
私が特に注目しているのは、この予測がデジタルトランスフォーメーションの必要性と、その実現に必要な人材の不足という二重の課題を浮き彫りにしている点です。市民開発の概念は、このギャップを埋めるための現実的な解決策として浮上してきています。
Tom Davenport： このMicrosoftの予測は、私たちが市民開発者の育成に注力する必要性を強く示唆しています。この1億6,000万人という数字は、従来の人材育成アプローチだけでは対応できないことを明確に示しています。特に興味深いのは、この予測が単なる人数の不足だけでなく、ビジネスとテクノロジーの両方を理解できる人材の必要性も示唆している点です。市民開発者は、まさにこの両方の領域をカバーできる存在として、その重要性が増していくと考えています。
2.3. 市民開発者の3つのカテゴリー
Tom Davenport： 私たちの研究では、市民開発者を大きく3つのカテゴリーに分類しています。第一のカテゴリーは「市民アプリケーション開発者」です。彼らは主に低コードまたはノーコードのソフトウェアを使用して、従来のプログラミングを置き換えたり補完したりする役割を果たしています。ウェブアプリ、モバイルアプリ、その他のプログラムの開発を行います。
Ian Barkin： 第二のカテゴリーは「市民オートメーション専門家」です。これは私たちのMIT Sloan Management Reviewの記事で主に焦点を当てた分野です。彼らは組織内のシステム間の情報ギャップや、十分に統合されていないシステム間の連携の問題を解決します。具体的には、RPAのようなツールを使用して、システム間の情報移動を自動化したり、比較的シンプルなワークフローを作成したりします。最近では、AIの機能を活用したインテリジェントプロセス自動化も彼らの活動範囲に含まれてきています。
Tom Davenport： 第三のカテゴリーは「市民データサイエンティスト」と「市民データアナリスト」です。この分野は私の専門でもありますが、自動機械学習や生成AIの登場により、複雑なデータサイエンスモデルでも、市民レベルのスキルで構築できるようになってきています。特に、ビジネス課題の理解と基本的な統計知識があれば、高度な分析が可能です。さらに成功しているのが「市民データアナリスト」で、ダッシュボードや情報の視覚的表示を容易に作成できるようになっています。
興味深いことに、生成AIの発展により、これら3つのカテゴリーの境界線が徐々に曖昧になってきています。同じツールで異なるタイプの開発や分析が可能になってきているのです。これは市民開発者の可能性をさらに広げることになるでしょう。
3. 利用可能なツールとプラットフォーム
3.1. 市民開発用ツール
Tom Davenport： 市民開発のツールにおいて、特筆すべきはMicrosoftの取り組みです。彼らはこの分野に大きなビジネスチャンスを見出し、複数のツールを統合してPower Platformとして提供しています。このプラットフォームは急速に成長しており、多くの組織がMicrosoftのエンタープライズソフトウェアライセンスの一部として既に利用権を持っています。Power Platform には、Power Apps、Power Automate、Power BIなどが含まれ、最近ではCo-pilotのAI関連ツールも追加されています。
Ian Barkin： 私が特に注目しているのは、その他の低コード/ノーコードプラットフォームの進化です。Airtableは優れたデータベース機能を提供し、MendixはSiemensに買収されるほどの価値を示しました。Out Systemsは低コードツールの先駆者として、バリューチェーンの自動化に大きく貢献しています。これらのツールは、主にトランザクション指向のシステムを構築する際に使用されています。
Tom Davenport： 興味深いのは、これらのプラットフォームが単なる開発ツールを超えて、ビジネスプロセス全体を変革するための統合環境へと進化していることです。例えば、Power Platformは開発、自動化、分析を一つの環境で実現し、市民開発者が包括的なソリューションを構築できるようになっています。これは、私たちが予測していた市民開発の進化が、実際にツールのレベルで実現されていることを示しています。
3.2. 自動化ツール
Ian Barkin： 自動化ツールの分野では、私が以前共同創設したSymphony Venturesでの経験から、市民オートメーションのための重要なツールとしてRPAプラットフォームが挙げられます。主要なプレイヤーとしては、Blue Prism、Automation Anywhere、UiPathがあり、市場シェアの大部分を占めています。これらのツールは、当初は単純な実行コンピューティングやトランザクションタスクの自動化に特化していましたが、現在は大きく進化しています。
最近の傾向として注目すべきは、Celonisのような企業が、プロセスマイニングから自動化の領域に参入してきていることです。これらのツールは、インテリジェントドキュメント処理、プロセスマイニング、プロセスディスカバリーなどの機能を統合し、より包括的な自動化ソリューションを提供しています。
Tom Davenport： 私が特に注目しているのは、これらのツールがインテリジェントプロセス自動化の方向に進化している点です。従来のRPAは、データの解釈や意思決定が必要な場合には限界がありました。しかし、現在のツールは、データの事前解釈や処理後の意思決定機能を備えており、市民開発者がより複雑な自動化を実現できるようになっています。これは、市民開発者のツールキットが、単なる自動化から、より知的な業務プロセスの最適化へと拡大していることを示しています。
Ian Barkin： 私の経験では、これらのツールの成功は、適切な実装方法に大きく依存します。特に重要なのは、ビジネスユーザーが自身の業務プロセスを深く理解し、自動化の機会を特定できることです。プロセスマイニングツールの統合により、このプロセス発見と最適化の段階が大幅に改善され、より効果的な自動化の実現が可能になっています。
3.3. データサイエンス/分析ツール
Tom Davenport： 市民データサイエンスの分野では、データサイエンスの異なる側面に対応するさまざまなツールが登場しています。特筆すべきは、Alteryxが早期にデータブレンディングツールとして市場に参入し、現在ではデータ分析機能も提供していることです。このような進化は、市民開発者がデータの収集から分析まで一貫して行えるようになったことを示しています。
Microsoft PowerBIは、特に成功を収めている例です。当初は記述統計やデータ分析のためのビジネスインテリジェンスツールでしたが、現在では予測モデルの構築機能も備えています。同様の進化は、ClickやTableauなどの他のデータ可視化ベンダーでも見られます。
より高度な分析ツールとしては、H2OやDataRobotなどの自動機械学習ツールがあります。また、主要なクラウドプロバイダーもそれぞれ自動機械学習ツールを提供しており、市民データサイエンティストは、データの収集、クレンジング、分析、表示、解釈、予測まで、幅広い作業を一つの環境で行うことができるようになっています。
Ian Barkin： 私が注目しているのは、これらのツールが単なる分析機能を超えて、ビジネス価値の創出に直結するようになってきている点です。例えば、製薬企業では、生物学のPh.D.を持つ研究者がデータサイエンスのスキルを組み合わせることで、科学的なブレークスルーを生み出すことが可能になっています。このような事例は、市民データサイエンティストが専門知識とデータ分析スキルを組み合わせることで、より高度な価値を創出できることを示しています。
4. スキルギャップと課題
4.1. Everest Researchの調査
Ian Barkin： Everest Researchの調査結果は、市民開発の重要性を裏付ける重要な知見を提供しています。調査によると、企業の60%がテクノロジーの急速な変化に対応するための技術スキルが著しく不足していると報告しています。この数字は、私たちが現場で観察している状況と一致しています。
特に注目すべきは、この技術スキル不足が単なる人材の量的不足ではなく、質的な課題も含んでいることです。企業が直面している具体的な課題として、既存のIT部門が新しいテクノロジーに追いつけていないこと、そして業務部門がテクノロジーを活用したいという意欲はあるものの、必要なスキルが不足していることが挙げられます。
Tom Davenport： 私の見解では、この調査結果は特に重要です。なぜなら、技術スキル不足が、単にプログラミングやシステム開発のスキルだけでなく、ビジネスプロセスの理解とテクノロジーの活用を組み合わせる能力の不足も示しているからです。これは、伝統的なIT教育や研修では対応できない新しいタイプのスキルギャップであり、市民開発者の育成がこの課題に対する有効な解決策となる可能性を示唆しています。また、この調査結果は、技術の進化のスピードが従来の人材育成のペースを大きく上回っていることも明らかにしています。
4.2. McKinseyの調査
Ian Barkin： McKinseyの調査結果は、企業の現状に対する経営者の認識と実際の対応の間にある大きなギャップを明らかにしました。調査によると、87%の経営者がスキルギャップの存在を認識しているという驚くべき結果が出ています。しかし、より注目すべきなのは、これらの経営者のうち半数以下しか、この課題に対する具体的な解決策を持っていないという点です。
Tom Davenport： 私の見解では、この調査結果は特に重要な示唆を含んでいます。経営者たちは、デジタルトランスフォーメーションの必要性は理解しており、そのために必要なスキルの不足も認識しています。しかし、従来の人材育成アプローチでは、この課題に対応できないことも同時に認識しています。私が特に懸念しているのは、多くの企業が、スキルギャップへの対処を人事部門やIT部門の問題として捉え、全社的な取り組みとして位置づけていない点です。
Ian Barkin： この調査が示す最も重要な点は、スキルギャップへの対処方法の不確実性です。経営者たちは問題を認識していますが、従来の研修プログラムや採用戦略では追いつかないことを理解しています。これは、私たちが提唱する市民開発のアプローチが、この不確実性に対する一つの解決策となり得ることを示唆しています。既存の従業員のドメイン知識を活かしながら、新しいテクノロジースキルを育成していく方法が、より現実的で効果的なアプローチとなるでしょう。
4.3. World Economic Forumの報告
Ian Barkin： World Economic Forumが発表した最新の未来の仕事に関する包括的な報告書で、私が特に注目したのは、約12億人の従業員が新しいデジタル現実に適応するためにスキルの調整が必要だという指摘です。この数字は世界の労働力の約半分に相当し、スキル転換の規模と緊急性を如実に示しています。これは私たちがこれまで経験したことのない規模での workforce transformationの必要性を示唆しています。
Tom Davenport： 私の分析では、この報告書の重要な点は、単なる技術スキルの習得だけでなく、ビジネスとテクノロジーの両方を理解する必要性を強調している点です。特に、データリテラシー、デジタルツールの活用能力、プロセス最適化の能力など、具体的なスキル領域が特定されています。これらは、まさに市民開発者に求められるスキルセットと一致しています。
Ian Barkin： 報告書は、このスキル調整の必要性が特定の業界や地域に限定されないことも示しています。製造業からサービス業まで、あらゆる産業で同様の課題が存在します。私たちの研究では、この大規模な再教育の必要性に対して、市民開発プログラムが効果的な解決策となり得ることが示されています。例えば、BMWが88万人の従業員に市民開発関連のスキルトレーニングを実施しているケースは、この方向性の具体的な実践例といえるでしょう。
5. 組織構造とガバナンス
5.1. エンタープライズ実行センター
Ian Barkin： 私たちの研究では、組織内の市民開発を成功させるためには、3つの主要なセンターの存在が重要であることが分かりました。その中で最も基本的なのが、エンタープライズ実行センターです。これは、すべての大規模企業に存在する組織で、主にIT部門やリスク管理、コンプライアンス部門で構成されています。
このセンターの最も重要な役割は、企業のエンタープライズテクノロジーシステムの管理と運用です。特に、市民開発の文脈では、ITインフラの安全性とセキュリティの確保が重要な責務となります。なぜなら、市民開発者が適切なトレーニングを受けておらず、適切なガードレールが設定されていない場合、様々な問題を引き起こす可能性があるからです。
Tom Davenport： 私の観点からも、エンタープライズ実行センターの役割は極めて重要です。このセンターは、市民開発の取り組みが企業の全体的なIT戦略やコンプライアンス要件に合致していることを確保する必要があります。市民開発者が作成したアプリケーションやプロセスが、企業の既存システムと安全に統合されるよう監督する責任も担っています。
特に注目すべきは、このセンターが市民開発の取り組みを完全に禁止するのではなく、適切に管理し、支援する方向に進化する必要があるという点です。これは、従来のIT部門の役割からの大きな転換を意味しています。私たちの研究では、最も成功している組織は、エンタープライズ実行センターが市民開発を可能にする「イネーブラー」として機能している組織であることが分かっています。
5.2. エクセレンスセンター
Ian Barkin： 組織構造の中で、私が特に注目しているのがエクセレンスセンターです。近年、これらのセンターは企業内で急速に増加しており、継続的改善、ロボティック・プロセス・オートメーション、AI/ML、そしてさまざまな種類のデータセンターなど、多岐にわたる専門分野をカバーしています。
しかし、私たちの研究で明らかになった課題の一つは、これらのセンターが往々にして独立して運営され、相互のコミュニケーションや協力が不足していることです。例えば、RPAのセンター・オブ・エクセレンスは、当初は実行コンピューティングのタスクに特化していましたが、現在ではその範囲を広げ、インテリジェント・オートメーションのセンター・オブ・エクセレンスとして進化しています。
Tom Davenport： 私の観点からも、エクセレンスセンターの役割は極めて重要です。これらのセンターは、プロセスの理解と改善に特化した専門知識を持っており、プロセスの効率化とリーン化を推進する上で重要な役割を果たしています。特に注目すべきは、これらのセンターが市民開発者に対して、プロセス最適化の方法論や自動化のベストプラクティスを提供できる点です。
Ian Barkin： 最近の傾向として、私が特に興味深いと感じているのは、これらのエクセレンスセンターが従来の「管理者」としての役割から、「イネーブラー」としての役割へと移行していることです。彼らは市民開発者に対して、単にルールや制限を設けるのではなく、より良い開発手法や自動化のアプローチを提供し、支援する役割を担うようになっています。これは、組織全体の効率性と革新性を高める上で、非常に重要な変化だと考えています。
5.3. 影響力センター
Ian Barkin： 私たちの研究で特に興味深かったのは、影響力センターの存在です。これは実質的に、ビジネスの各部門に存在する市民開発者たちの集まりです。財務チーム、HR部門、サプライチェーン・ロジスティクスチーム、カスタマーサポートチームなど、すべての部門がこの影響力センターとなり得ます。これらの部門には、長年にわたって支援を求めてきた業務の専門家たちが存在しています。
Tom Davenport： 私の観点から見ると、影響力センターの最も重要な特徴は、その部門特有のドメイン知識を持つ専門家たちの存在です。これらの専門家たちは、日々の業務で直面する課題や機会を直接理解しており、そのため最も効果的な解決策を考案できる立場にいます。実際、多くの場合、彼らはすでに独自の方法で問題解決を行っており、それが「シャドーIT」として認識される場合もあります。
Ian Barkin： 私たちが観察してきた中で、最も効果的な影響力センターは、ドメイン専門家たちが自由に創造性を発揮できる環境を持っている組織です。例えば、カスタマーケアチームのメンバーは、顧客の声に直接触れることで製品やサービスの問題を深く理解しています。同様に、財務チームのメンバーは、数値を分析することを得意としており、データを活用した新しいソリューションを見出すことができます。これらの異なる視点と専門知識を持つ人々が、市民開発者として活躍することで、組織全体の効率性と革新性が向上することが分かっています。
このように、影響力センターは単なる部門の集まりではなく、組織の変革を推進する重要な原動力となっています。私たちの調査では、これらのセンターが適切に支援され、権限を与えられることで、より効果的なソリューションが生まれることが示されています。
5.4. フュージョンチームの重要性
Ian Barkin： 市民開発を成功させるためには、私の経験から、異なるセンター間の協力が不可欠です。ITは必ず関与する必要があります。なぜなら、市民開発者が適切なトレーニングを受けておらず、適切なガードレールが設定されていない場合、セキュリティ上の問題や企業のコンプライアンス違反を引き起こす可能性があるからです。
同様に、エクセレンスセンターからのプロセス専門家の参加も重要です。彼らはプロセスを理解し、効率化する方法を知っているため、市民開発者のプロジェクトの成功に大きく貢献できます。さらに、多くの場合、部門を超えたグループの協力も必要となります。例えば、HRと供給チェーン、または財務と法務部門が協力することで、より包括的なソリューションを生み出すことができます。
Tom Davenport： 私の観点から見ると、フュージョンチームの価値は、異なる専門知識を持つメンバーが協力することで生まれるシナジーにあります。例えば、ある大手保険会社のCIOは、「最近の会議では、誰がIT部門の人で誰がビジネス部門の人なのか区別がつかなくなってきている」と語っています。これは、フュージョンチームが成功している兆候の一つです。
市民開発者は、これらのフュージョンチームの中で、より生産的な議論を行い、アイデアを実際のアプリケーションや自動化に転換することができます。私たちの研究では、このような協力体制が、組織全体のイノベーションと効率性の向上に大きく貢献していることが明らかになっています。
6. 4Gフレームワーク
6.1. Genesis（始まり）
Ian Barkin： 私たちの研究では、市民開発プログラムの開始方法に無限の可能性があることが分かりましたが、大きく分けると2つのアプローチに集約されます。一つは、トップダウンの取り組みとして始まるケースです。この場合、経営陣が明確なビジョンを掲げ、戦略を策定し、目標を設定し、実際のプロジェクトに対する資金提供を行います。組織全体に対して「市民開発を進めよう」というメッセージを発信するのです。
Tom Davenport： もう一つのアプローチは、「千の花を咲かせよう」という考え方に基づくボトムアップ型です。これは私たちが最も頻繁に目にするパターンで、ドメイン専門家たちが実用的に問題を解決しようとする中から自然に発生します。多くの場合、ITとビジネスの長年の対立、ITの対応の遅さ、プロジェクトの完了までに何年もかかるという現実から、ビジネス部門の人々が自主的に問題解決に乗り出すケースです。
Ian Barkin： 興味深いことに、ほとんどの成功事例では、現場での実践から始まり、その後トップダウンの支援を得るというパターンを観察しています。現場の専門家たちが種を蒔き、プログラムを育て、やがて誰かがその価値に気付きます。その時点で組織は二つの選択肢に直面します。一つはこの活動を停止させること、もう一つは組織として価値を認め、トップダウンのビジョンと目標を設定してこの活動を促進することです。後者を選択する組織が、より大きな成功を収めていることが私たちの調査で明らかになっています。
6.2. Guidance（指導）
Tom Davenport： 私たちの研究では、ガバナンスという言葉よりもガイダンスという考え方の方が市民開発者により受け入れられやすいことが分かりました。市民開発者は管理されることを好まない傾向にありますが、適切な指導は歓迎します。特に重要なのは、必要なスキルの明確な定義と、それを習得するための効果的な研修プログラムの提供です。また、市民開発者としてのキャリアパスを確立し、認定制度を設けることで、彼らが将来のキャリアに活かせる機会を提供することも重要です。
Ian Barkin： 私たちが発見した重要な課題の一つは、報酬制度の不適切さです。例えば、ある市民開発者は組織に数百万、時には数億ドルもの価値をもたらしているにもかかわらず、その報酬はCEOとの写真撮影と50ドル相当の社内商品券程度という事例がありました。これは明らかに、市民開発者の貢献を適切に評価し、動機付けを維持するには不十分です。
Tom Davenport： 私の経験では、成功している組織は、市民開発者が獲得したスキルを次のキャリアステップに活かせるような道筋を明確に示しています。また、プロフェッショナルなIT部門とビジネス部門の両方のスキルを持つハイブリッド人材としてのキャリアパスを確立することで、より多くの従業員が市民開発に興味を持つようになっています。特に、認定制度を設けることで、他の組織でもそのスキルを活かせることを示すことができ、市民開発者のモチベーション向上につながっています。
6.3. Governance（統治）
Tom Davenport： 私たちの研究では、市民開発活動を企業の目的に合致させることが重要であることが分かっています。リスク管理は重要な要素ですが、私たちは実際には市民開発が大きく失敗するケースをほとんど見ていません。しかし、企業によっては、市民開発者が作成したアプリケーションやシステムが組織全体の30%を占めるような状況に備える必要があります。
Ian Barkin： 私の経験では、多くの組織がゾーンベースの基準を採用していることが分かっています。例えば、グリーンゾーンのアプリケーションは自由に開発可能、イエローゾーンは監督が必要、レッドゾーンはITチームが担当するべき、といった具合です。このアプローチは、市民開発者に明確な行動指針を提供しながら、リスクを適切に管理することを可能にしています。
Tom Davenport： 私が特に重要だと考えているのは、所有権と引き継ぎのルールの確立です。市民開発者が組織を去る前に、彼らが開発したアプリケーションやプロセスが適切に文書化され、引き継がれることを確保する必要があります。さもなければ、組織は重要なシステムの管理者不在という状況に陥る可能性があります。これは、市民開発の取り組みが拡大するにつれて、より重要な課題となってきています。
標準化とベストプラクティスに関しては、過度に厳格なルールを設定するのではなく、正しい行動を取りやすい環境を作ることが重要です。例えば、再利用可能なコンポーネントやモジュールのライブラリを提供し、知識管理システムを確立することで、市民開発者が組織の標準に自然に従うようになることが分かっています。
6.4. Guard Rails（ガードレール）
Tom Davenport： 私たちの研究では、システムに組み込まれたガードレールが、適切な開発を促進する上で重要な役割を果たすことが分かっています。これらのガードレールは、セキュリティプロトコルや基準を自然に遵守できるように設計され、市民開発者のパフォーマンスを評価するスコアカードとしても機能します。重要なのは、これらのガードレールが制限として感じられるのではなく、正しい方向に導くガイドとして機能することです。
Ian Barkin： 私の経験では、効果的なガードレールの設定には、開発環境自体にセーフガードを組み込むことが重要です。例えば、データベースへのアクセス権限の自動制御や、特定の操作に対する承認プロセスの組み込みなどです。特に注目すべき点は、これらのガードレールが市民開発者の創造性を抑制するのではなく、むしろ安全な範囲内での革新を促進する役割を果たすということです。
Tom Davenport： 品質管理の観点からは、システムに組み込まれた知識管理とコンポーネントライブラリが特に重要です。私たちが観察した成功事例では、市民開発者が既存の検証済みコンポーネントを再利用できる環境を整備することで、品質の一貫性を自然に確保していました。これにより、個々の開発者が一から始める必要がなく、既に検証された信頼性の高いコンポーネントを活用できるようになっています。また、このアプローチは開発の効率性も向上させ、組織全体としての品質基準の維持にも貢献しています。
7. 事例研究
7.1. Johnson & Johnson
Ian Barkin： Johnson & Johnsonの事例は、市民開発の効果を示す最も印象的な例の一つです。私たちの記事でも詳しく取り上げましたが、彼らは「インテリジェント・オートメーション」という広範なプログラムを展開しました。特筆すべきは、ITチームとグローバルビジネスサービス組織との緊密な協力関係を構築し、主にコスト削減に焦点を当てたプロセス全体の改善を実現したことです。
Tom Davenport： J&Jの成功の鍵は、経営委員会の全面的な支援を得られたことにあります。多くのJ&Jのビジネスユニットがこのプログラムを採用し、通常は変更に抵抗を示すR&D部門でさえ、この取り組みを受け入れました。当初は外部のコンサルタントとプロフェッショナルが中心となって進められていましたが、徐々に市民開発者が主導的な役割を担うようになっていきました。
Ian Barkin： 具体的な成果として、彼らは3年間で5億ドルのコスト削減という当初の目標を達成し、その後5年間で10億ドルの削減を実現しました。さらに注目すべきは、次の目標として20億ドルという野心的な数字を掲げていることです。この成功は、市民開発者を活用した自動化プログラムが、大規模な組織変革とコスト削減を実現できることを証明しています。J&Jの事例は、適切な組織的支援と明確な目標設定の重要性を示す優れた例となっています。
7.2. AT&T
Tom Davenport： AT&Tの事例は、私たちの記事でも取り上げた通り、データサイエンスと自動化機能を組み合わせた優れた例です。彼らは再利用可能なデータセットの整備に力を入れ、巨大なフィーチャーストアを構築しました。また、extensive trainingプログラムを提供し、市民開発者の育成に注力しました。
Ian Barkin： AT&Tの成功の特筆すべき点は、コミュニティ作りへの投資です。私が注目したのは、彼らが定期的に自動化サミット、市民開発者フォーラム、AIデモクラタイゼーションサミットなどのソーシャルイベントを開催していることです。これにより、市民開発者間の知識共有と協力を促進しています。
Tom Davenport： 具体的な成果として、AT&Tは自動化ボットの92%を市民開発者が開発したと報告しています。これらのボットにより、年間1,600万分の労働時間を削減することに成功しました。さらに重要なのは、これらの取り組みがROIで20倍という驚異的な数字を達成したことです。この数字は、市民開発プログラムが単なるコスト削減だけでなく、組織全体の効率性向上に大きく貢献できることを示しています。
7.3. Shell
Tom Davenport： Shellの事例は、トップダウンのアプローチとしては最も優れた例の一つだと考えています。2019年、彼らのIT組織はDIYプログラムを開始しました。興味深いのは、「市民開発」という用語を使用せず、DIYという言葉を選んだ点です。これは、市民という言葉が投票権に関連付けられることを避けるための戦略的な判断でした。
Ian Barkin： 私が特に注目したのは、Shellの包括的な支援体制です。彼らはMicrosoftをベンダーとして選択し、3つのゾーンアプローチを採用しました。また、アプリケーションやコンポーネントを共有するためのDIYエクスチェンジを設置し、広範な研修プログラムを提供しています。具体的には、40人のIT支援チームと、世界中に配置された200人のコーチが、4,000人の活動的な市民開発者をサポートする体制を構築しています。
Tom Davenport： Shellの成功の大きな特徴は、プログラムの立ち上げ当初から10倍のリターンを実現したことです。さらに重要なのは、IT部門と市民開発者の間の協力関係が大幅に改善され、主要な開発プロジェクトにおいて両者がより緊密に協働できるようになったことです。彼らは、VPレベルの責任者を任命し、プログラムを支援する組織を設立することで、トップダウンの取り組みを確実なものにしました。このアプローチは、市民開発プログラムを組織全体に展開する際の優れたモデルとなっています。
8. リスクと報酬
8.1. リスク
Tom Davenport： 市民開発活動に関連するリスクについて、私たちの研究では幾つかの重要な懸念事項が特定されました。実際のところ、大規模な失敗事例はほとんど見られませんでしたが、潜在的なリスクは確かに存在します。最も重要な課題の一つは、文書化の不足です。市民開発者が組織を去る際に、彼らが開発したシステムやプロセスの詳細な記録が残されていないケースが多々あります。
Ian Barkin： 私が実際に目にした具体的な問題として、ある通信会社での事例があります。彼らは自動化プロセスの設計ミスにより、必要以上に多くのiPhoneを発送してしまいました。幸いにも企業としては存続できましたが、多くの端末が返却されないという事態が発生しました。このケースは、適切な検証プロセスの重要性を示しています。
Tom Davenport： また、既存のエンタープライズシステムとの危険な統合や、サイバーセキュリティの問題も潜在的なリスクとして挙げられます。特に懸念されるのは、ある大手企業の幹部が指摘したように、「財務部門とそのシステムの30%が市民開発者によって運営される状況に対して、私たちは準備できているのか？」という問題です。多くの組織がこのような状況に対する準備が十分でないことが分かっています。
さらに、私たちが観察した中では、不適切なプロセスワークフローの自動化も時折発生しています。これは、プロセス自体に問題がある状態で自動化を行ってしまうケースで、結果として非効率性を永続化させてしまう危険性があります。このようなリスクに対しては、適切なガバナンスとガイダンスの枠組みを設けることが重要です。
8.2. 報酬
Tom Davenport： 私たちの研究では、市民開発プログラムがもたらす報酬は、単なるコスト削減を超えた広範な価値を生み出していることが分かりました。特に注目すべきは、従業員の仕事への関与が大きく向上している点です。市民開発者となった従業員は、自身の業務に対してより大きな主体性と創造性を発揮し、より魅力的なキャリアパスを見出しています。
Ian Barkin： 私が観察した具体的な成果として、製薬企業での事例が挙げられます。生物学のPh.D.を持つ研究者たちが、データサイエンスのスキルを組み合わせることで、重要な科学的ブレークスルーを実現しています。これは、ドメイン知識と技術スキルの組み合わせがもたらすイノベーションの好例です。また、J&Jの事例では3年間で5億ドル、5年間で10億ドルのコスト削減を達成し、さらに20億ドルという次の目標を設定しています。
Tom Davenport： しかし、私が特に強調したいのは、顧客体験の向上です。市民開発者は顧客により近い立場にいるため、顧客ニーズをより深く理解し、それに応じたソリューションを提供できています。また、多くの企業で、従来のIT開発よりも市民開発者による開発の方が低コストで実現できることが証明されています。イノベーションの面では、特に市民データサイエンティストの分野で、新しい発見や革新的なアプローチが生まれていることが確認されています。
8.3. 実験結果
Ian Barkin： 私たちの研究で特に注目すべき発見は、市民開発が将来のビジネス状態をプロトタイプ化するツールとして機能している点です。ある通信会社のCIOが指摘したように、ERPシステムがまだ対応できていない機能であっても、市民開発者は自身のビジョンを実装し、検証することができています。これは、組織の将来像を具体的に示し、検証するための強力なアプローチとなっています。
Tom Davenport： 私が観察した成功事例の中で、特に効果的だったのは、市民開発者が既存のシステムでは実現できない機能を実装し、それを基に本格的なシステム開発の要件定義を行うケースです。例えば、ある大手製造業では、市民開発者が作成した自動化プロセスが、後の大規模なデジタルトランスフォーメーションプロジェクトの青写真となりました。
Ian Barkin： 一方で、私たちは失敗からも重要な教訓を得ています。例えば、先ほど触れた通信会社でのiPhone過剰発送の事例は、プロトタイピングの段階で適切な検証プロセスの重要性を示しています。しかし、これらの失敗は大規模な損失には至っておらず、むしろ組織の学習プロセスの一部として機能しています。重要なのは、これらの実験や失敗を通じて、組織が市民開発のベストプラクティスを確立し、より効果的なガバナンス構造を構築できているという点です。