2023-02-28 デザイン思考から生まれたAirbnb: Brian Chesky が語る創業から危機管理まで

※本記事は、スタンフォード経営大学院（Stanford Graduate School of Business）のView From The Topシリーズにおいて、James Yan MBA '23がAirbnbの共同創業者兼CEOのBrian Cheskyに行ったインタビューの内容を基に作成されています。本記事では、インタビューの内容を要約・構造化しておりますが、これはスタンフォード経営大学院のYouTubeチャンネルで公開されている動画コンテンツを基にしています。内容の正確性には十分な注意を払っておりますが、要約や解釈による誤りの可能性もありますので、より詳細な情報や正確な文脈については、オリジナルの動画をご視聴いただくことをお勧めいたします。

1. 個人的な背景と起業までの道のり

1.1 アーティストからデザイナーへの転身

私はニューヨーク州の出身で、両親はソーシャルワーカーでした。私が高校生の頃、母は「私は愛のために仕事を選んで、あまりお金をもらえなかった。だから、あなたはたくさんのお金を稼げる仕事を選ぶべきよ」と言いました。

私は幼い頃からアートとデザインに強い興味を持っていて、クリスマスには不完全なデザインのおもちゃをサンタに頼んで、それを再設計するような変わった子供でした。ある日、母に「アーティストになる」と告げると、母は「アメリカでソーシャルワーカーよりも給料が低い唯一の職業を選んだわね。何も稼げないわよ」と言いました。

これが高校の卒業アルバムの予言的なキャプションの背景です。母は「本物の仕事」を得ることを私に求めました。「本物の仕事って何？」と聞くと、「健康保険があって、私の地下室に住まなくていい仕事よ」と答えました。そこで私は健康保険のある本物の仕事を得ることを約束しました。

RISDに入学した時、私はアーティストになりたいと思っていましたが、自分が望むことをするには100年遅く生まれてきたように感じました。画家や描き手として、写真が社会での多くのニーズを代替してしまっていたからです。RISDで何をすべきか分からない中、学科長から産業デザインという分野を紹介されました。「宇宙船から歯ブラシまで、その間のすべてをデザインする分野だ」と。私はすぐにそれこそが自分のやりたいことだと悟り、産業デザインの道へと進みました。

これは、単なる職業選択ではなく、後の起業家としての私の基礎となる重要な転換点でした。デザインを通じて、物事の本質を理解し、複雑なものをシンプルにする考え方を学んだのです。

1.2 企業でのデザイナー経験

RISD卒業後、私はカリフォルニアに移り、デザインファームで産業デザイナーとして働き始めました。実は私はLAとSFの違いもよく知らず、カリフォルニアにも行ったことがなかったのですが、友人がLAに行くと言ったので、一緒にLAに向かいました。

デザインファームでは、起業家のために製品をデザインする仕事をしていました。予算が限られていた関係で、私は製品デザインだけでなく、市場戦略の立案から、製造方法、流通方法まで、製品開発の全工程に関わることができました。

2006年、大きな転機が訪れました。上司が私にリアリティTVショーに出演することを告げたのです。「American Inventor」という「American Idol」のスピンオフ番組でした。コンテスタントは5万ドルを受け取り、デザインファームを雇うというフォーマットで、私が担当したのはマジシャンのためのトイレの設計でした。

このプロジェクトは面白いものでしたが、この経験を通じて、私は重要な気づきを得ました。「マジシャンと私の違いは何か？」と考えたとき、それは「彼らは起業家になるチャンスを掴んだが、私はまだ他人の製品をデザインしているだけだ」ということでした。私の人生は、まるで車に乗っていて、前の道も後ろの道も全く同じように見える状態でした。

そんな時、RISDの友人から1つのパッケージが届きました。人間の臀部の形をした取っ手付きのクッション、「buns」という製品でした。実はこれは素晴らしい製品で、後にニューヨーク近代美術館のギフトショップで販売されることになりました。友人は「サンフランシスコに来ないか」と誘ってくれ、これが私の人生を変える冒険の始まりとなったのです。人生には数回、その決断によって全てが変わる瞬間があります。これが私にとってのその瞬間でした。

1.3 "エアベッド&ブレックファスト"の誕生

私はホンダ・シビックの後部座席に全ての持ち物を詰め込み、銀行口座には1,000ドルだけを持ってサンフランシスコに向かいました。しかし到着してから、Joeから家賃が1,150ドルだと聞かされました。家賃を聞いてから引っ越すべきだったと後悔しましたが、時すでに遅し。

そんな時、国際デザインカンファレンスがサンフランシスコで開催されることを知りました。市内のホテルは全て満室でした。そこで私たちは「家をデザインカンファレンスのための宿泊施設として提供してはどうか」というアイデアを思いつきました。私にはベッドがありませんでしたが、Joeがクローゼットから3つのエアベッドを出してきました。そこで私たちは「airbed and breakfast.com」と名付けました。

このアイデアを母に話すと、「じゃあ、健康保険のある仕事はなくなったのね」と言われました。私が「いや、母さん、私は起業家になったんだ」と答えると、母は「いいえ、あなたは失業したのよ」と返してきました。その時、私は起業というのは、最初はほとんど全てが自分の頭の中にしかないことを実感しました。

このように、Airbnbは実は家賃が払えないという切実な問題から生まれました。2008年の金融危機の際も、多くの人々が家賃を払うために私たちのプラットフォームを利用しました。最初は単なる部屋貸しのアイデアでしたが、これが後に世界中の人々をつなぐプラットフォームへと発展していくことになるのです。

2. Airbnbの初期の挑戦

2.1 投資家からの相次ぐ拒否

私たちは2008年に150,000ドルの資金調達を試みましたが、十数人以上の投資家から断られました。その中の一つの拒否メールには「申し訳ありませんが、内部で検討した結果、投資の機会としては適切ではないと判断しました。潜在的な市場機会が我々の投資モデルに必要な規模に達していないと考えられます」と書かれていました。

今となっては皮肉なことですが、旅行業界は石油産業と同規模の市場なのです。しかし当時の投資家たちは、それを旅行市場としてではなく、「見知らぬ人が他人の家に泊まる」という狭い視点で捉えていました。

最初に会った投資家との面談は特に印象的でした。University Cafeで会い、投資家はスムージーを飲みながら、一度も顔を上げることなく私たちの話を聞いていました。プレゼンの途中で「車を移動しないと」と言って席を立ち、それっきり二度と会うことはありませんでした。

Y CombinatorのPaul Grahamとの面談も同様でした。彼の最初の質問は「本当に人々はこれをやっているのか？お互いの家に泊まるということを？」で、私が「はい」と答えると、次の質問は「じゃあ、彼らには何か問題があるのか？」でした。そこからインタビューは下り坂でした。

投資家たちに「見知らぬ人同士が一緒に暮らすなんて」と言われ続けましたが、これは私たちのビジョンを狭く解釈した結果でした。私たちが目指していたのは、人々が互いを理解し、つながることのできるプラットフォームの創造だったのです。後に証明されることになりますが、この「狭すぎる市場」は、実は私たちが想像していた以上に大きな可能性を秘めていたのです。

2.2 オバマO's/キャプテンマッケインズシリアルの販売実験

2008年、私たちは共和党と民主党の全国大会で宿泊施設を提供することにしました。バラク・オバマの大きなムーブメントがあった時期で、そのウィークエンドに私たちは80件の予約を獲得し、多くのブログに取り上げられました。私たちは「ついにビッグになった、私たちはテック界のビートルズだ！」と思いました。

しかし、その後のマケイン上院議員の集会では予約がたった2件、その翌週は0件でした。政治集会が毎週あれば事業として成立するのですが、そうはいきません。エアベッド・アンド・ブレックファストという名前でしたが、エアベッドが売れないので、「そうだ、朝食をやろう」と考えました。

そこで私たちは、バラク・オバマとジョン・マケインをテーマにしたシリアルを作ることにしました。オバマO'sは小さなチェリオスで「変化の朝食（Breakfast of Change）」、マケインについては彼が海軍の大佐だったことから「キャプテン・マケインズ」として「すべての一口にマーベリック（独創的な人）を」というキャッチフレーズをつけました。

General Millsに電話して10万箱作れないかと聞いたところ、「二度と電話してこないでください。セキュリティを呼びますよ」と言われました（実際にはどの大手シリアル会社だったか覚えていませんが）。結局、1,000箱のシリアルを自分たちで手作業で箱詰めすることになりました。シリアルの箱に接着剤を塗りながら「マーク・ザッカーバーグはこんなことをしただろうか」と考えましたが、答えは「いいえ」でした。これは良い兆候ではありませんでしたね。

しかし、このコレクター向けの朝食シリアルで3万ドルを稼ぐことができました。このアイデアは、私たちがいかに創造的に問題を解決できるかを示すものとなり、後にY CombinatorのPaul Grahamを説得する重要な要素となりました。彼は「4ドルのシリアルを40ドルで売れるなら、ひょっとしたら他人同士を一緒に住まわせることもできるかもしれない」と評価してくれたのです。

2.3 Y Combinatorでの転機

Y Combinatorへの面接は、私たちにとって大きな転機となりました。私たちがPaul Grahamと出会ったとき、彼の最初の質問は「人々は本当にこれをやっているのか？」というものでした。その後の面接は、あまりうまくいかなかったように思えました。

しかし、面接を終えて出る際、私たちはシリアルの箱を彼に渡しました。Paul Grahamが「これは何だ？」と尋ねたので、「これで会社を資金調達したんです。他の投資家が投資してくれなかったので」と説明しました。すると彼は「4ドルのシリアルを40ドルで売れるなら、もしかしたら見知らぬ人同士を一緒に住まわせることもできるかもしれない」と言ってくれました。

2009年1月、私たちはY Combinatorに参加することになりました。当時は大不況の真っ只中でした。Y CombinatorのDemo Day（成果発表会）について、Paul Grahamは「経済状況が非常に悪いため、投資家が来るかどうか分からない。延期したければ延期してもいい」とメールで伝えてきました。それほど経済状況は深刻でしたが、私たちは延期せずに進むことを決めました。

Y Combinator初日、私たちは「Make something people want（人々が欲しいものを作れ）」と書かれたTシャツをもらいました。私たちはこれを一歩進めて、「Make something people love（人々が愛するものを作ろう）」と考えました。これは、後のAirbnbの成長戦略の核となる考え方でした。

Y Combinatorでの経験は、単なるスタートアップ育成プログラム以上のものでした。ここで私たちは、製品開発の本質的な考え方や、ユーザー体験の重要性について深く学びました。そして何より、クリエイティビティと問題解決能力が、時として従来の事業計画や市場分析以上に重要であることを学んだのです。

3. 成長戦略と経験価値の設計

3.1 "100人の深い愛着"理論

Y Combinator初日に、私は今までで最悪のアドバイスと最高のアドバイスを受けました。最悪のアドバイスは「マウンテンビューに引っ越すべきだ」というもので、私たちはそれを無視しました。実際、どこにいても構わないのです。

しかし、最高のアドバイスは、Paul Grahamがホワイトボードに描いた図から始まりました。彼はワシントンモールの断面図のような細長い水路と、井戸の断面図を描きました。そして「これらは同じ体積だ」と説明しました。「あなたを深く愛する100人の方が、あなたをちょっと好きな100万人よりも価値がある」というのが彼の主張でした。

この考え方は、私たちのビジネスの根本を形作る重要な教訓となりました。100万人のためのものを作るのは難しい。でも、もし会場の中から一人を選んで、その人の旅をじっくり研究し、「この部分をどう改善できるか」「あの部分をどう改善できるか」と考えていけば、本当にパーソナルなものを作ることができます。

私たちの戦略は、一人目のユーザーが完全に満足するまで改善を続け、その後で二人目に移る。二人目も完全に満足するまで編集を続け、それから三人目へ、というものでした。この方法には2つの利点があります。一つは、完璧な体験をデザインできること。これは、スケールを考える産業的な思考とは全く異なるものです。もう一つは、あなたのサービスを愛する人々が、自然とマーケティング部門となってくれることです。

私たちはY Combinatorから「人々が欲しいものを作れ」というTシャツをもらいましたが、さらに一歩進んで「人々が愛するものを作ろう」と決意しました。この深い愛着を生み出す戦略が、後のAirbnbの急成長を支える基礎となったのです。

3.2 10段階評価システムの実験

私たちは、映画「白雪姫」からインスピレーションを得たプロセスを開発しました。1937年にウォルト・ディズニーが「白雪姫」を制作した際、長編アニメーション映画のために初めてストーリーボードを使用しました。私たちもAirbnbの完璧な体験をストーリーボード化するため、Pixarのストーリーボードアーティストを雇いました。

Airbnbでの重要な瞬間、例えばチェックインの瞬間に注目しました。これは真実の瞬間です。ホストが現れなかった場合は最悪の体験になりますし、ホストが現れても普通の体験にしかならないかもしれません。私たちは「人々が愛する体験」を作るために、5つ星評価の先にある可能性を探りました。

Airbnbでは、5つ星評価は基本的に「何も悪いことが起きなかった」ことを意味します。では、6つ星体験とは何でしょうか？それは、あなたがAirbnbに到着すると、テーブルにワインが置いてあり、フルーツがあり、手書きのメモが添えられているような体験です。

7つ星体験では、リムジンが空港まで迎えに来て、家には完全にキュレートされた体験が用意されています。例えば、あなたがサーフィンが好きだと分かれば、サーフボードが準備されているような体験です。

8つ星体験になると、空港に到着すると巨大な象が待っていて、それに乗って行進し、Airbnbに到着するような体験です。

9つ星体験は、まるでビートルズのような到着体験です。空港に着くと5,000人のティーンエイジャーが名前を叫んでいて、Airbnbの前で記者会見をする必要があるような体験です。

10つ星体験では、イーロン・マスクが現れて「宇宙に行こう」と言い、実際に宇宙に行って（もちろん最終的には戻ってきますが）、そんな体験になります。

このようなアイデアは一見突飛に思えますが、重要なのは、8つ星、9つ星、10つ星の体験は実現できなくても、6つ星や7つ星の体験は実現可能だということです。多くの人々は「十分良い」体験を作ることに注力しますが、私たちは本当に素晴らしい6つ星や7つ星の体験をデザインし、それを産業化して何百万回も提供できるよう逆算して考えました。その結果、人々は私たちの製品を愛し、他の人々に伝えてくれるようになったのです。

3.3 口コミマーケティングの効果

私たちは、完璧な体験をデザインすることに注力し、その体験を何百万回も繰り返し提供できるように産業化することを目指しました。その結果、人々は私たちのサービスを愛し、他の人々に伝えてくれるようになりました。これが私たちの成長の核となる戦略でした。

私たちのビジネスの驚くべき点は、1919年に創業したヒルトンの100年分の成長を、わずか10年で達成できたことです。これは、当初はほとんどマーケティングに頼ることなく実現しました。人々が素晴らしい体験をし、それを他者に伝えることで、オーガニックな成長が生まれたのです。

具体的には、完璧な体験を作り出すために、その体験の手作り的な部分、つまり職人技的な部分を大切にしました。そして、その経験をどのように産業化し、何百万回も提供できるかを逆算して考えました。この戦略により、私たちのサービスに対する深い愛着が生まれ、それが自然なマーケティングの力となったのです。人々は素晴らしい体験をすると、自然とその体験を他者に伝えたくなります。

このように、マーケティング予算を大量に投じるのではなく、優れた体験設計と、それを確実に提供できる仕組みづくりに注力することで、持続可能な成長を実現することができました。これは、100人の深い愛着を重視する私たちの理念が、実際のビジネスの成長においても有効であることを示しています。

4. 規制当局との関係構築

4.1 "近くで嫌われることは難しい"という発見

RISDでは政府の規制当局との協働の仕方は教えてくれませんでした。当初、私は人々が自分のことを好きでないなら、その人々を避けるか、戦って意見の相違を主張するべきだと考えていました。これは直感的な反応のように思えました。

しかし、2011年に私が初めて採用した幹部であるBelinda Johnson（後の最高法務責任者、そしてCEOとなった）が、直感に反する重要な教訓を私に教えてくれました。「もし人々があなたのことを好きでないなら、むしろその人々と会うべきです」と。私は「なぜですか？ひどいことになりませんか？」と尋ねました。彼女は「近くで人を嫌うのは難しいものです」と答えました。

これは非常に重要な教訓でした。そこで私は「誰が私のことを嫌っているのか」とチームに尋ねました。するとたくさんの人々がリストアップされ、私は長い間忙しく過ごすことになりました。私のツアーは、私を好きな人々に会うためのものではなく、むしろ私を好きではない人々に会うためのものとなりました。

最初の会議は多少敵対的に始まることもありましたが、私には一つのルールがありました。それは、まず相手の話を聞き、理解しようと努めることです。人生の90%は単に現れることだと父がよく言っていましたが、それは技術の世界では必ずしも当てはまりません。しかし、誰かに敬意を示し、耳を傾けるという点においては、90%は相手の話を聞くことなのです。

もし相手の立場に立って聞く姿勢を持てば、創造性を通じてwin-winの解決策を見出すことができます。これは、規制当局との関係構築において非常に効果的なアプローチとなりました。人々の声に耳を傾け、彼らの懸念を理解し、それに基づいて解決策を見出していく。このアプローチは、後の都市ごとの規制フレームワークの開発にも大きく影響を与えることになりました。

4.2 都市ごとの個別アプローチの必要性

私たちは最初、ある都市でモデルケースとなる規制の枠組みを作り、それを他の都市にも展開しようと考えていました。しかし、次の都市に行くと「いや、私たちはポートランドとは違う」「サンフランシスコとは違う」「ロサンゼルスとは違う」と言われました。

この経験から、各都市には独自の文化や課題があり、画一的なアプローチでは対応できないことを学びました。そこで私たちは数百の都市と個別に対話を重ね、それぞれの都市に合わせた規制の枠組みを作っていきました。

その結果、現在では上位200の市場のうち90%で規制の枠組みが整備されています。各都市との協働を通じて、私たちは宿泊税の徴収と納付のシステムも確立し、これまでに60億ドルの宿泊税を徴収してきました。

この成功の鍵は、各都市をユニークな存在として扱い、その特性や懸念に真摯に向き合ったことにあります。私たちは市当局と協力して、その都市に住む人々が実際に住居として使用している家屋であることの証明や、年間の貸し出し可能日数の制限など、それぞれの都市のニーズに合わせた規制の仕組みを構築してきました。

このアプローチは時間と労力を要しましたが、長期的には各都市との持続可能な関係構築につながり、結果としてビジネスの持続的な成長を支える基盤となりました。各都市との個別の対話と協力関係の構築は、グローバルなプラットフォームを運営する上で不可欠な要素だったのです。

4.3 人々の類似性についての気づき

あるとき、誰かが私に「Airbnbを始めて学んだ最大の気づきは何か」と尋ねました。15億回以上の利用実績とファーストハンドの経験から、私が発見した最も驚くべきことは、人々がいかに異なっているかではなく、いかに似ているかということでした。

私たちは、お互いがいかに違うかという幻想の下で生きていますが、実際には1%の違いにばかり目を向けがちです。もちろん、文化の多様性を大切にし、理解することは重要です。しかし、他者があまりにも自分とは異なると考えすぎることは、非常に有害になり得ます。

世界中で人々と出会ってきた経験から、私は一つの真実を見出しました。他者に対して最も強い意見を持っている人々は、パスポートを持っていない人々です。ビジネスの世界について最も強い意見を持っている人々は、そのビジネスで働いたことのない人々です。同様に、政府について最も強い意見を持っている人々は、政府で働いたことのない人々なのです。

もし私たちが架け橋を築き、人々を結びつけ、出会いの機会を作ることができれば、私たちは99%の共通点に気づくことができます。そして、創造性を通じて、誰もが満足できる解決策を見出すことができるのです。

これは単なる理念ではありません。Airbnbのプラットフォームでは、すでに1億人以上のユーザーの本人確認を行っています。この基盤を活用して、世界をより小さく、より親密に感じられる場所にすることができると考えています。人々が実際に出会い、互いを理解することで、私たちは偏見を減らし、より良い世界を作ることができるのです。

5. デザイナーとしてのリーダーシップ

5.1 デザイン思考の経営への応用

RISDに在学中の2000年代初頭、「デザインをボードルームに持ち込む」という大きな動きがありました。しかし、JoeとI私には、もっと大胆な、ある意味では傲慢とも言えるような考えがありました。なぜデザインがボードルームにあるだけでいいのか？なぜデザインがボードルームを運営してはいけないのか？私たちはそう考えて会社を始めることにしたのです。

多くの人々はデザインを単に「見た目」の問題として捉えています。しかし、私にとってデザインはもっと深い概念です。デザインとは、物事が根本的にどのように機能するかということです。デザインは複雑なものをシンプルにし、あらゆる細部に注意を払います。デザインとは、物事の本質を理解することなのです。

Steve Jobsが言ったように、「デザインとは人工物の基本的な魂であり、それは後続の層を通じて自らを明らかにしていく」のです。つまり、デザインは見た目だけでなく、世界を考える方法であり、物事を単純化する方法なのです。

私の共同創業者のNateのようなエンジニアは、問題を狭く捉え、エンジニアの不満を招くかもしれませんが、構築可能な範囲に問題を限定しようとします。一方、デザイナーである私たちは、より広い視野で物事を見ようとします。この全体論的な思考は、会社の運営方法に大きな影響を与えました。

私は、デザイナーとしてのバックグラウンドを活かし、ストーリーテリングの重要性や製品開発の方法、製品作りのアプローチなど、あらゆる面で異なるアプローチを取りました。デザイン学校出身の私がテック企業を運営しているのは確かに異例かもしれません。しかし、それは人体に例えるなら、頭と心の両方を使うようなものです。ビジネスの世界では通常、極めて測定可能なものに近視眼的に焦点を当てがちですが、ノーベル賞受賞者のLinus Paulingが言ったように、「数えられるものが全てではなく、数えられるもの全てが重要というわけでもない」のです。

5.2 全体論的アプローチの重要性

フォーチュン500の企業を見てみましょう。CEOの中でデザイン学校出身者は何人いるでしょうか？おそらくほとんどいないでしょう。取締役会メンバーは平均10〜12人いますから、フォーチュン500全体で約6,000人の取締役がいることになります。その中でクリエイティブな人材やデザイナーはどれくらいいるでしょうか？さらに、経営幹部チームを見ても、デザイナーやクリエイティブな人材は今でもほとんどいません。

私たちは、製品開発やマーケティングのアプローチも他社とは異なります。多くの企業では、製品開発者はシェフで、マーケティング担当者はウェイターのような関係です。ウェイターがキッチンに入ろうものなら、シェフに怒鳴られてしまいます。つまり、両者の間にほとんど協力関係がないのです。

しかし、私たちは製品開発とマーケティングが密接に協力し合うアプローチを取りました。ストーリーテリングを重視し、常に全体像を見失わないようにしています。私たちの会社の運営方法は他のテック企業とは大きく異なります。優れたソフトウェアとハードウェア開発の両方の長所を取り入れて、一つのシステムにまとめ上げました。

私たちは戦略セッションを開くのではなく、戦略とともに生きています。1回の深い議論ではなく、20回の対話を重ねます。デザイナーとしての私のバックグラウンドから来るこの働き方が、大きな事業の転換を可能にしたのだと考えています。

人体に例えると、頭だけを切り取って、さらに左側だけを使うようなものです。これが一般的なビジネスの世界です。しかし、私たちは人間の能力を全て活用し、極めて測定可能なものだけに近視眼的に焦点を当てることを避けてきました。何が数えられるかではなく、何が本質的に重要かを常に考えているのです。

6. パンデミック時の危機管理

6.1 収益80%減少への対応

パンデミックが発生するまで、私はAirbnbの創業ストーリーを何千回も語ってきました。その度に「人生でこれ以上クレイジーな出来事は起こらないだろう」と思っていました。しかし、パンデミックは私たちの世界を完全に逆さまにしてしまいました。

私たちの事業は8週間で80%もの収益減少を経験しました。数百億ドル規模のビジネスでこのような急激な落ち込みが起きると、時速130キロで走っている18輪トラックが急ブレーキをかけたようなものです。良いことは何も起こりません。

数週間のうちに、ジャーナリストたちは「これがAirbnbの終わりなのか」と予測し始めました。これは、その数週間前まで「史上最も期待されているIPOの一つ」と言われていた企業の状況としては、まさに目まぐるしい変化でした。

この危機に対応するため、私たちは厳しい決断を迫られました。約2,000人規模のレイオフを実施しなければならなかったことは、おそらく私が経験した中で最も困難な決断でした。また、経営陣全員の給与を大幅に削減し、マーケティング予算は年間10億ドル近くあったものをゼロにまで縮小しました。

私自身がマーケティング部門となり、その年に100回のインタビューを受けました。私たちは1,000人のチームで堅固な陣を組み、会社を一から再構築することに取り組みました。これは単なる縮小や経費削減ではなく、まさに会社の再構築だったのです。

このような厳しい状況下でも、私たちは将来を見据えた決断を心がけました。単に生き残るだけでなく、次の旅行シーズンで勝利するための準備を整えることを意識しました。これは後に、パンデミックからの回復期における私たちの強みとなりました。

6.2 危機管理の3つの原則

危機における最も難しい管理は、自分自身の心理状態の管理でした。人々は私の目を見て、私がどう感じているかを察知します。私が「これはもうダメだ」と思っていると感じ取れば、最も多くの情報を持っているはずのCEOがそう考えているのだから、本当に終わりなのだと結論づけてしまいます。

そこで、第一の原則として、楽観性を維持することが重要でした。しかし、これは単なる根拠のない楽観ではいけません。妄想的な楽観ではなく、人々が私たちの存在を必要としているという現実に根ざした楽観性が必要でした。この楽観的なメンタリティーがあってこそ、創造的な解決策を見出すことができるのです。

第二の原則は、迅速な意思決定です。危機の中では、データに基づいた意思決定が困難です。全てのデータが無効になってしまうからです。データがない時、何に頼ればいいのでしょうか？勇気が必要ですが、勇気は何に基づくべきでしょうか？

これが第三の原則につながります。原則に基づく判断の重要性です。危機の中では、ビジネス的な判断というよりも、原則的な判断が必要です。つまり、結果が予測できない場合、「どのように記憶されたいか」という観点から判断を下す必要があります。これが私たちの決定的な瞬間であり、どのように記憶されたいのかを考えることが、危機を乗り越えるための指針となりました。

私たちは取締役会に対して「私は数千の決定を下すことになる。全ての決定について相談することはできない。だから、これらの原則について合意しよう。そして、私がこれらの原則に従う限り、進むべき方向は明確だ」と説明しました。パンデミックの間、まるで3ヶ月分の出来事が1週間で起こるような状況で、この原則に基づく意思決定の枠組みが、私たちの羅針盤となったのです。

6.3 組織再編と機能型組織への移行

パンデミック前、Airbnbは10の部門に分かれていました。宿泊部門、体験部門、交通部門、雑誌部門などがあり、それぞれの部門がさらに下位部門を持っていました。基本的に10のマーケティング部門が存在する状態でした。

私たちは、ほとんどの大企業が採用している事業部制ではなく、機能型組織への移行を決断しました。例えば、飲料会社ならボトル部門やスナック部門というように事業部制を取りますが、私たちはデザイングループ、マーケティンググループ、財務グループ、オペレーショングループといった機能別の組織構造に変更しました。

また、私は単なる人員管理者ではなく、実務に精通したリーダーだけを求めました。例えるなら、騎兵隊の将軍は実際に馬に乗れなければならないというようなものです。リーダーは自ら手を汚し、詳細に関わる必要があります。

私たちは、シリコンバレーの一般的なソフトウェア開発の方法論も見直しました。通常のアプローチでは、データを民主化し、誰もが何でも出荷できるようにします。これは最初は速いのですが、数千人規模になると遅くなります。

例えば、タイヤチームが新しいタイヤを設計すると、それはホイールチームに影響を与え、ホイールの変更は車体の形状に影響を与え、それは車の重量に影響を与え、さらにはバッテリーにも影響を及ぼします。製造のために資本が必要になれば、財務チームは投資家への期待値を設定し直す必要が出てきます。

そこで私たちは、会社全体を一つの連続した組織として考え、意思決定を下に押し付けるのではなく、できるだけ多くの決定を引き上げるようにしました。各幹部は自分の担当分野だけでなく、全体として協働します。会社の全ての主要プロジェクトを2週間、4週間ごとにレビューし、年に2回の大きなリリースで全ての作業が確実に調整されるようにしました。

この結果、パンデミック前の年に1億ドルの損失を出していた状況から、3年も経たないうちに、34億ドルのフリーキャッシュフローを生み出すまでに成長しました。収益の約40%がフリーキャッシュフローになるようになったのです。驚くべきことに、これは利益を追求することに焦点を当てたわけではなく、可能な限り効率的になることと、体験の細部へのこだわり、詳細な分析に注力した結果でした。

7. 現代の課題と今後の展望

7.1 住宅市場への影響と対策

Airbnbに対する長年の批判の一つに、人口密集都市における住宅の手頃な価格への影響があります。サンフランシスコのような都市では、長期居住者向けの住宅供給が減少しているのではないかという懸念が指摘されています。

この指摘には確かに妥当性があります。振り返ってみると、私たちがAirbnbを始めたのは、私とJoeが家賃を払えないという問題を抱えていたからでした。2008年の金融危機の際も、多くの人々が住宅ローンを支払うためにAirbnbを利用しました。

しかし、私は2007年にシリコンバレーに来た時、「テクノロジー」という言葉は「良いこと」の同義語のように使われていました。テクノロジーは人類の一歩前進であり、世界をより良くするものだと考えられていました。しかし、15年後の今、私たちは別の真実に気づきました。非常に強力なツールやプラットフォームを何億人もの人々の手に委ねると、ほぼ必ず意図せぬ結果が生じるのです。

何かが急速に成長すると、その影響も急速に現れます。私たちのプラットフォームは、住宅を市場から完全に取り除くために設計されたものではありません。そこで、都市の規制当局と協力して解決策を見出すことにしました。

多くの都市が「この都市で賃貸する人々が、実際にここに住んでいる人々であることを確認したい」と要望しました。私たちはこの課題に取り組み、登録制度を開発しました。この制度では、年間の賃貸可能日数の制限や居住証明の提出が必要となります。また、私たちは宿泊税の徴収と納付も担当し、これは都市の発展に貢献しています。

このように、Airbnbはアイデアとしては素晴らしいかもしれませんが、常に意図せぬ結果が生じる可能性があることを認識し、都市と協力してそれらの課題に対処しています。現在では、Airbnbの利用者の90%が個人であり、これが私たちのプラットフォームの本質的な部分となっています。

7.2 ポストコロナの旅行トレンド

パンデミック発生時、人々は自宅に閉じこもることを余儀なくされました。そして、多くの人々がノートパソコンで仕事をするようになり、突然、人々は自分が住んでいる場所から解放されたことに気づきました。つまり、ノートパソコンがあれば、どこにでも行けるようになったのです。

この変化により、Airbnbの利用パターンに大きな変化が生じました。前四半期では、予約された宿泊の5分の1が30日以上の長期滞在でした。これは非常に重要な変化です。私たちの予約の半分近くが1週間以上の滞在となっており、このような長期滞在はホテルでは稀です。つまり、人々はAirbnbで「生活」するようになったのです。

もう一つの大きなトレンドは、人々の旅行先の分散化です。都市が閉鎖され、国境を越えた移動ができなくなり、都市部での観光が制限されたため、人々は小さな町や地方、農村部、国立公園などに向かい始めました。これにより、旅行者は100の都市から10万の場所へと分散していきました。

これら二つのパンデミックのトレンド、つまり長期滞在と分散化は、現在も続いています。さらに、多くの人々がここ数年間、家に閉じこもりや陸地に縛られていた反動で、旅行に対する強い需要が蓄積されています。パンデミックがいつ正確に終わるかは分かりませんが、この抑制されていた需要は、今後の旅行産業に大きな影響を与えることになるでしょう。

この変化は、単なる旅行パターンの変化以上のものです。これは、人々の生活と仕事の方法の根本的な変化を反映しています。私たちは、この新しい働き方と生活様式に適応したサービスを提供し続けることで、この変化を支援していきたいと考えています。

7.3 孤独問題への取り組み

パンデミック時、私たちはDr. Vivek Murthy（現在そしてオバマ政権時代の公衆衛生局長官）を採用し、清掃プロトコルの設計を依頼しました。その際、彼は私に衝撃的な質問をしました。「アメリカで最大の殺人者は何だと思いますか？」私は「心臓病でしょうか？がんでしょうか？」と答えましたが、彼は「より広い意味で、アメリカ最大の殺人者は孤独です」と言いました。

研究によれば、慢性的な孤独を感じている人々は、1日1箱のタバコを吸うのと同等の健康被害を受け、寿命が15年も短くなるそうです。当初、私はこれを高齢者の問題だと考えていました。しかし、年齢層別のデータを見ると、アメリカで最も孤独を感じているのは高齢者ではなく、ティーンエイジャーだということが分かりました。

統計によれば、10代の若者の3人に2人が慢性的な孤独を感じています。これは絶望感やうつ病と相関関係があり、5人に1人が過去1年間に自殺計画を立てています。なぜこのようなことが起きているのでしょうか？

私の考えでは、現代の生活様式が人々を孤独にしているのです。10-15年前、私たちは素晴らしい魔法のようなデバイスを手に入れ、世界中の誰とでもつながれるようになりました。しかし、双方向のフレンドシップだったソーシャルネットワークが、観客とフォロワーのいるソーシャルメディアに変わりました。

しかし、これはソーシャルメディアだけの問題ではありません。家族を持つ人が減り、教会やボウリング場に行く人も減りました。物理的な近接性が失われているのです。オフィスはZoomに、モールはAmazonに、映画館はNetflixに、食料品店は配達サービスに置き換わっています。

これらの発明は全て人類の進歩であり、素晴らしいものです。しかし、これらは材料であって、オンラインでのつながりと意味のある物理的な交流のバランスを取る必要があります。

私たちは、この問題を完全に解決できるとは思っていません。しかし、旅行は人々をつなげる素晴らしい方法の一つです。Airbnbをより一層、再会旅行のためのプラットフォームにしていきたいと考えています。卒業後、友人たちは異なる都市に住むことになり、旅行なしでは二度と会えなくなってしまいます。また、現代の人々はどのように出会うのでしょうか？私たちは1億人以上の本人確認済みユーザーを持つプラットフォームとして、世界をより小さく、より親密な場所にすることができると考えています。

8. 起業家へのアドバイス

8.1 共同創業者との関係構築

なぜ私が高校の卒業アルバムで予測したような人物ではなく、今ここにいるのか考えると、それは多くのハードワークに加えて、運があったからです。しかし、その運とは単にこのアイデアをこのタイミングで思いついたことではありません。私の最大の幸運は、共同創業者のJoeとNateに出会えたことです。

JoeとNateは特別な存在です。二人とも高校時代からビジネスを始めていました。共同創業者を選ぶとき、重要なのは友人になれる人、配偶者よりも多くの時間を共に過ごすことになるかもしれない人、そして、あまりに優れているので少し威圧感すら覚える人を選ぶことです。

約10年前、私たち3人は性格診断テストを受けました。その結果を円形のチャートにプロットすると、私たち3人の性格は完璧な正三角形を形成していました。これは互いの性格が補完的であることを示していました。相手を尊重し、補完し合える関係であることが重要なのです。

私たちには一つの重要なルールがありました。それは、議論に勝つことは決して関係性を維持することより重要ではない、というものです。このルールが重要な理由は、会社を始めると少なくとも1万個以上の事柄について議論することになるからです。1日に3つの議論があり、それが1年で1,000個、10年で1万個になります。どの1つの議論も、より大きな関係性を損なうほど重要ではないのです。

私たちは関係性を維持するために、まるで運動のように努力を重ねました。運動をしないと体力が落ちていくように、関係性も努力なしには維持できません。2009年から、私たちは毎週日曜日に必ず会うことを決めました。時には木曜日に変更することもありますが、この習慣は今でも続いています。

このような深い尊敬の念、謙虚さと感謝の気持ち、そして「一人で勝つより、みんなで遠くまで行く」という考え方が、私たちの関係性を支えてきました。私が今ここにいるのは、彼らのおかげなのです。

8.2 実践的な起業アプローチの重要性

スタンフォードのような名門校の学生の皆さんは、プレステージを求める誘惑に駆られるかもしれません。しかし、起業家精神とプレステージの追求は、時として相反するものです。というのも、起業家として始める時、失業者との境界線は実際にはあなたの頭の中にしか存在しないからです。

プレステージを追い求めすぎると、手を汸すことを避けてしまいがちです。しかし、手を汚さなければ、根本的な原則を学ぶことはできません。どのように何かを作るのか、どのように困難を乗り越えるのか、どのようにストーリーを語るのか、どのように他者を説得するのか、これらは実践を通じてしか学べません。

例えば、私はRISDでクラブアイスホッケーチームを、Joeはバスケットボールチームを運営していました。アート系の学生にスポーツの試合に来てもらうというのは、おそらく最も困難なマーケティングの課題でした。予算もほとんどありませんでしたが、この経験が後の起業家としての私たちの基礎となりました。

多くの人が「どうやって起業家になれますか？」と尋ねてきます。私の答えはシンプルです。「まず始めることです。」ビジネスプランは、最初の一歩を踏み出した瞬間に期限切れになります。計画を立てるのではなく、実際に何かを作り始めることが重要です。

そして、最も重要なのは、自分自身や身近な誰かの問題を解決することから始めることです。投資家は「大きな市場に投資したい」と言いますが、エアマットレスの上で寝る人々の市場規模はどれくらいでしょうか？重要なのは、市場規模ではなく、自分や身近な誰かのために問題を解決することです。それは大きな問題である必要はありません。むしろ、楽しみながら取り組めることの方が重要です。

ただ作り始めること。それが起業家としての第一歩です。何か面白いことを始めてみれば、そこから学びが生まれ、成長が始まります。私たちの場合、シリアルを手作りで箱詰めする経験から、世界的なプラットフォームが生まれました。このような予測不可能な道のりこそが、起業家精神の本質なのです。