2025-08-07 AI for Good Global Summit 2025: 回復力ある成長への変革 - 再設計から再構想へ

※本記事は、「AI for Good Global Summit 2025」におけるアンナ・マークス氏の講演「回復力のある成長の原動力となるAI」の内容を基に作成されています。元の動画は https://www.youtube.com/watch?v=BoyqQ5UFwZQ でご覧いただけます。本記事では、講演の内容を要約し構造化しております。なお、本記事の内容は講演者の見解を正確に反映するよう努めていますが、要約や解釈による誤りがある可能性もありますので、正確な情報や文脈については、オリジナルの講演動画をご視聴いただくことをお勧めいたします。

講演者紹介： アンナ・マークス氏は、デロイト グローバル取締役会議長を務めています。講演では、AIが企業にとって予測不可能な世界においてビジネスと経済のレジリエンス（回復力）を構築し、大きな価値を生み出す時代を決定づける機会を提供するという視点から、人間中心のアプローチの重要性を強調しました。特に、取締役会と議長の役割として、短期目標と長期目標のバランス、組織を守りながら機会を最大化するための考慮事項に焦点を当てる重要性について言及しています。

AI for Good Global Summit について： AI for Goodは、革新的なAIアプリケーションの特定、スキルと標準の構築、そして地球規模の課題解決のためのパートナーシップの推進に取り組んでいます。本サミットは、ITUが50以上の国連姉妹機関と提携して主催し、スイス政府との共催で開催されました。AI for Good Global Summit 2026の詳細情報は https://aiforgood.itu.int/summit26/ でご確認いただけます。

1. 導入：急激な変化の時代におけるAIの戦略的重要性

1.1. BBCラジオ報道に見る社会的関心とAIの多面的影響

アンナ・マークス：今日は午後のすばらしい一日で、これまでに私たちが参加した素晴らしい議論が続いています。本当にインスピレーションを与えられるものでした。実際、今朝のことなのですが、少し台本から外れますが、私はジムに行く準備をしていて、ワークアウト中に何かを聞くために古いタイプの有線ヘッドフォンを携帯電話に差し込んでいました。今日テクノロジーについて話し合っているのに皮肉なことでした。

そのヘッドフォンを着けて、私はBBCラジオ4のトゥデイ番組にチューニングしました。これは朝のニュースと雑誌番組なのですが、彼らはこのサミットについて話していました。彼らはAIの重要性とそれが与える影響について、良い面も悪い面も、そして無関心な面も含めて話していました。それがその会話の論調でした。そしてそれは非常に適切でした。なぜなら私たちが知っているように、AIは私たちの組織、経済、社会、そしてコミュニティに巨大な価値を推進する力を持ってここにあるからです。

今日このサミットで私たちが行っているこれらの会話は、私の見解では非常にタイムリーです。なぜなら私たちは重要な時期にいるからです。私たちは急激な変化、途方もない変化の時代にいます。ここで急激な技術的進歩の変化だけを話しているのではありません。より広範囲な変化について話しています。2024年を振り返ってみましょう。その暦年を通じて、地政学的に、マクロ経済的に、もちろん技術的に、そして私たちのステークホルダーからの見解と要求の変化など、かなりの量の複雑性と変化がありました。

1.2. 2024年の複合的変化：地政学・マクロ経済・技術・ステークホルダー要求の複雑性

アンナ・マークス：今日このサミットで私たちが行っているこれらの会話は、私の見解では非常にタイムリーです。なぜなら私たちは重要な時期にいるからです。私たちは急激な変化、途方もない変化の時代にいます。ここで急激な技術的進歩の変化だけを話しているのではありません。より広範囲な変化について話しています。2024年を振り返ってみましょう。その暦年を通じて、地政学的に、マクロ経済的に、もちろん技術的に、そして私たちのステークホルダーからの見解と要求の変化など、かなりの量の複雑性と変化がありました。そしてさらに多くのものがありました。

1.3. 「進化」から「変化」への認識パラダイムシフトの必要性

アンナ・マークス：私たちは今、暦年2025年の半分以上を過ぎており、変化のペースだけでなく、変化の永続性を認識する必要がある新しい現実にいると主張できるでしょう。私は意図的に「変化」という言葉を使っています。なぜなら長年にわたって私たちは「進化」について話してきたからです。進化は段階的な発展であるという感覚を与えます。それは一定期間にわたる修正です。しかし変化、変化はより瞬間的です。それは一つの状態から別の状態への移行についてです。そしてそれは私たちが今まさに活動している環境をより良く表現しています。

1.4. AIを核とした変革の転換点における組織と社会の位置づけ

アンナ・マークス：私たちはこの変曲点にいます。すべてのこの変化と複雑性とともに、しかしAIをその核に据えて、より広範囲な成功を本当に推進するエンジンとして置いています。そして、もし私たちがそれを資本化したい、私たちの組織、経済、そして社会のために価値を推進するAI機会を資本化したいのであれば。もし私たちがそれを資本化したいなら、私たちはAIがそのような強力なエンジンであり、回復力のある成長を推進するということを認識する必要があります。

1.5. 回復力（レジリエンス）の二重の意味：短期保護と長期成長の統合概念

アンナ・マークス：しかし、どのように、どのように私たちは私たちの組織内で、そしてそれを超えてその価値を推進するのでしょうか？そして、どのように私たちは注意深さをもってそれを行うのでしょうか？いくつかの視点を共有させてください。回復力のある成長のエンジンとしてAIを使用することについて話すとき、私たちは回復力によって何を意味するのでしょうか？ある人々は、それが短期的な保護、短期的な生存に関するものだと言うでしょう。他の人々は、それが長期的に価値と回復力のある成長を創造することだと言うでしょう。そして、AIに関してこの文脈では、私たちは本当にこれら両方の側面について話しています。なぜなら、それは短期的に回復力と保護の両方を推進するツールであり、同時に長期的に回復力のある成長を推進するツールでもあるからです。

2. AI実装における戦略的転換：再設計から再構想へ

2.1. 組織進化の3段階：実験→大規模導入→競争優位への道筋

アンナ・マークス：そして私たちは本当に組織がそれを受け入れ始めているのを見ています。実験から規模での深い採用への移行。技術キャッチアップから真の競争的差別化への移行。再設計から再構想への移行。そしてここに鍵があります。短期的な再設計は絶対に有用で重要です。それは人間の投入と協力して異なって働くように既存のワークフローを再設計することによって、運営効率と生産性の改善を推進することについてです。前のセッションで聞いたように、パートナーシップとして働くということです。

2.2. 再設計アプローチ：既存ワークフローの効率化と人間との協働

アンナ・マークス：短期的な再設計は絶対に有用で重要です。それは人間の投入と協力して異なって働くように既存のワークフローを再設計することによって、運営効率と生産性の改善を推進することについてです。前のセッションで聞いたように、パートナーシップとして働くということです。しかし、再設計というのは、AIに関しては長期的な回復力のある成長が何についてのものなのかということです。

2.3. 再構想アプローチ：ビジネスオペレーティングモデル全体の革新

アンナ・マークス：しかし、再設計というのは、AIに関しては長期的な回復力のある成長が何についてのものなのかということです。AIから私たちができる最も強力なインパクトを推進するために、私たちの全体的なビジネスオペレーティングモデルを再設計し、再構想することです。そして、それはイノベーションと敏捷性のための私たちの能力を解き放つことについてです。新しい提供物、新しいサービスを再構想すること、新しい配信方法を再構想すること。私たちの顧客、消費者、ステークホルダーとの関係を再構想すること、私たちの方法、私たちが新しい市場と新しい機会を攻撃し、ターゲットにし、対処する方法を再構想することです。

2.4. 実践事例：物流業界でのエージェント型AIによるリアルタイム経路最適化

アンナ・マークス：非常にシンプルなレベルで考えてみれば、エージェント型AIツールを持つ物流組織が、リアルタイムベースでドライバールートを再計画し、再マッピングしています。これは今起こっていることです。ドライバーが車の中にたくさんの陸上測量地図を持っていて、ライブベースで彼らのルートを再編成し、再訪問しようとするという昔ながらの方法は、もはや起こりません。リアルタイムでエージェントがそれを行い、ドライバーにどこに行くべきかを指示することができます。それは運転ルートを通じてより大きな運営効率を創出します。これは今起こっていることであり、興奮すべきことです。

2.5. デロイト・ベンガルールAIシミュレーションセンターでの顧客体験と需要

アンナ・マークス：それは興奮すべきことであり、私たちはデロイトのグローバルクライアントにおいてその興奮を見ています。クライアントが私たちにサポートを求めているからです。もし私が世界中を取り上げるとすれば、もし私が単にベンガルールにある私たちのグローバルAIシミュレーションセンターを取り上げるとすれば、クライアントがそのセンターに来て、彼らが自分たちのオペレーティングモデルをどのように再構想できるかについてのシミュレーションを体験する需要は、非常に巨大です。

2.6. 起業家的視点：デジタルネイティブCEOの「白紙からの再構想」助言

アンナ・マークス：数週間前、私は起業家精神に富んだデジタル対応ビジネスのCEOと一緒でした。彼はそのビジネスを最初からデジタルビジネスとして設立しました。そして私は彼に、すでに確立されており、新たに始める贅沢を持たない組織に対して、どのようなアドバイスを与えるかを尋ねました。そして彼のアドバイスは、まあ、あなたは白紙から始めて、テクノロジー対応でデジタル主導の組織として最初から、あなたのオペレーティングビジネス、あなたのモデル、あなたの市場への参入、あなたの願望を白紙から再構想する必要があるというものでした。さて、それは言うは易く行うは難しです。しかし、間違いなく彼が本当に言っているのは、単に再設計するだけでなく、再構想してくださいということです。

2.7. 慎重な実装の重要性：データ品質・セキュリティ・ガバナンス・信頼できるAIフレームワーク

アンナ・マークス：そして、それがAIの力を解き放つ方法です。そして、それは現状に挑戦することを含みます。それは私たちが大胆である必要があることを意味します。それは私たちが革新的である必要があることを意味します。しかし、大胆で革新的であることは、注意深さと配慮なしにそれを行うことを意味しません。新しいテクノロジーをどのように、どこで適用するかについての注意深さ。もちろん、データについて、その清浄性、主権、セキュリティについての注意深さ、ガバナンスとリスクについての注意深さ、そして信頼できるAIについての注意深さ、私たちが倫理的に、そして私たちの企業価値と文化に沿ってそれを使用することを可能にするフレームワークを構築することです。そしてデロイトでは、私たちと私たちのクライアントが、安全で、倫理的で、信頼できるAI採用のためのガードレール、ガイドラインを設定することを可能にするために、私たち自身の信頼できるAIフレームワークを構築しました。

3. 人を中心としたAI戦略と組織変革

3.1. デロイト46万人規模での実装と従業員の多様な視点への対応

アンナ・マークス：そして、もし私が私たち自身の組織、私の組織であるデロイトグローバルについて考えると、ご期待の通り、私たちは自分たち自身のAI戦略を構築し、私たちのビジネスを変革し、私たちのオペレーティングモデルを再構想し、私たちがサービスを提供する方法を再構想し、そして私たちが新しいサービス、新しい製品、新しい市場を解き放つ方法を再構想しました。しかし、グローバルで46万人近い人々の組織として、私たちは私たちが取るアプローチにおいて人中心である必要があることを知っています。人々は私たちのAI信頼できる戦略の中心にいます。そして、それは本当に重要です。AIツールは私たちのチームを増強し、補完するためにそこにあります。そして、私が私たちのチームについて考えるとき、彼らは皆、AIに関する希望と恐れと期待について、異なる視点を持っています。ある人々は変化について本当に心配しています。ある人々は、私たちが十分速く進んでいないと信じています。そして、もちろん、私たちの人々に関しては、信頼と技術的な習熟度という側面があります。

3.2. 世代別AI認識調査と雇用への影響分析

アンナ・マークス：次世代について言えば、今朝聞いたところによると、AI なしの世界を知らない人々が今生まれています。Gen Zとミレニアルを見ると、私たちのグローバルGen Zとミレニアル調査は、現在AIを使用している従業員の5人中4人が、それが彼らの仕事体験にもたらすことができる利益をすでに経験していると言っていることを教えてくれます。しかし、心配なことに、彼らの3分の2がAIが彼らの仕事を排除するであろうことを心配しています。したがって、私たちは人間の能力を制限するのではなく、力を与える方法でAIを受け入れる必要があります。

3.3. 人材育成3つのR戦略：再訓練・再スキル化・再構想の統合アプローチ

アンナ・マークス：そして、私たちはそれを3つの方法で考えています。私たちがそれを呼ぶ3つのRです。再訓練、再スキル化、そして再構想。再び、その再構想という言葉です。再訓練は、私たちの労働力、私たちのチームを適切に装備し、訓練することについてです。したがって、彼らは設定されている価値観とガイドラインに従って、安全な方法でテクノロジーを活用することができます。再スキル化は、私たちの労働力の個別の側面を取り上げ、組織全体でAI習熟の文化を培うために、深い習熟スキルを絶対に提供することについてです。そして、再構想は、私たち一人ひとりがリーダーとして、私たち自身の役割に挑戦することが良いことである環境を構築し、私たちの役割を再考し、私たちの労働力構造を再形成することについてです。なぜなら、機会は無限だからです。私たちの組織の形に対する意味合いは素晴らしいものです。しかし、私たちは人中心性を持ち、人を中核に置いて、運営効率を推進するだけでなく、新しい働き方、新しい製品、サービス、市場を推進するが、人間の能力を推進し、増強するAIを構築する必要があります。

4. 社会的インパクトと協働によるエコシステム構築

4.1. 組織価値から社会価値への戦略的拡張とデジタル格差の現実

アンナ・マークス：さて、それもまた良いことです。なぜなら、それは組織価値についてだからです。しかし、回復力のある成長のエンジンとしてのAIについて話しているとき、私たちは単に私たちの組織についてだけ話しているのではありません。私たちは私たちの組織を超えて、私たちの経済、コミュニティ、そして社会について話しています。健全で回復力を持って成長している組織は、成長している健全な経済の一部となり、それを推進するのに役立ちます。そして、それは健全な社会と健全なコミュニティを促進します。しかし、それが起こることを確実にしたいのであれば、それら3つのコホートが不可分に結びついているからといって、浸透圧によって自然に起こると期待するのは、むしろロマンチックで単純化された見方でしょう。私たちが意図的に行動しない限り、それは起こりません。私たちは皆、AIとデジタル変革のペースが、すでに存在する社会的格差を悪化させるリスクを伴うという懸念を聞いています。忘れてはならないのは、世界人口の3分の1が現在、信頼できるインターネットへのアクセス、信頼できるアクセスを持っていないということです。9%は電力へのアクセスを持っていません。これは巨大な挑戦であり、誰も取り残されないことを確実にするために、私たちは意図を持って一緒に行動する必要があります。

4.2. 国際機関との協働実績と協力から協働への概念転換

アンナ・マークス：そして今日、あなたはその「誰も取り残されない」というコメントを何度か聞いています。昨年、ITUデロイトの合同レポートは、UN生態系全体で400近いプロジェクトが、教育から持続可能性、ヘルスケア、アクセシビリティまで、さまざまな重要な分野での進歩を推進するためにAIをすでに使用していることを特定しました。しかし、私たちが知っているように、単独では、いかなる組織も社会的回復力の力としてAIの完全な潜在能力を解き放つことはできません。エコシステムのすべてのアクターが真の協働で一緒になることが必要です。もちろん、それはセクター全体の企業です。もちろん、それは政府、政策立案者、非営利団体、営利目的ではないセクター、社会起業家、そしてはるかに多くの人々です。エコシステム全体が意図的に一緒に行動する必要があります。単に協力するだけでなく、本当に協働することです。なぜなら、協力は互いに並んで働き、お互いの邪魔をしないことを意味するからです。しかし、協働は意図的です。それは共通のビジョンを構築することについてです。共通の目的を持ち、それを一緒に実現するためのソリューションを推進し、創造することです。

4.3. リーダーシップによる包括的変革とAIの社会変革ポテンシャル実現

アンナ・マークス：そして、ここで私たちがこの部屋にいる私たち全員が関わってきます。なぜなら、その時初めて、AIが真に生活を変革し、生計を変革するのに役立つことができるからです。回復力のある成長のエンジンとしてAIを受け入れること。それは組織価値を推進することについてですが、人中心の方法で、倫理的で信頼できる方法で、そして影響が広範囲に及ぶことを確実にするために一緒に協働することで、私たち自身の組織を超えた価値を推進することについてです。

5. ガバナンスと取締役会の戦略的役割

5.1. 企業取締役会のAI時代における拡大する責任と経営陣との連携強化

アンナ・マークス：しかし、私は取締役会の議長であり、今日「ガバナンス」という言葉を何度か聞きました。おそらく規制の観点でのガバナンスでしょう。しかし、私の見解では、そして私が世界中の組織から話をする他の議長たちの見解では、企業取締役会と組織取締役会は、経営チームと並んで、私たちを正しい軌道に乗せ続けるために重要な役割を果たすべきです。どのガバナンス取締役会も、もちろん短期的に回復力を保護する役割がありますが、同時に長期的に成功と回復力のある成長を可能にする役割もあります。そして、AIは今まさにその中核にあります。

そして、他の議長たちと話すとき、私たちが考える必要があることについていくつかのテーマがあり、これらには次のようなものが含まれます。今や取締役会全体が経営陣とこれまで以上に非常に緊密に働く必要があるということです。

また、経営陣と言うとき、私は最高技術責任者だけを意味しているのではありません。AIの潜在的影響は組織の全範囲に影響を与え、したがってすべてのC-suiteメンバーの職務範囲に影響を与えるでしょう。したがって、取締役会が経営陣と緊密に働いて、私たちが正しい質問をしていることを確実にするのです。私たちは十分に大胆で革新的でしょうか？私たちは正しいガバナンスとリスクマネジメントを持っているでしょうか？私たちが行う選択の影響を理解してAIを採用しているでしょうか？

5.2. 適切な議論環境の構築と意思決定プロセスの革新

アンナ・マークス：しかし、それだけでなく、適切なスキルを持ち、適切なタイミングで適切な議論を行うことができる取締役会とガバナンス構造を持つことについてです。そして、私たちが皆知っていて話しているAI技術習熟度、C-suiteと取締役会のスキルアップは本当に重要な部分ですが、同時に適切なタイミングで適切な深さで適切な性質の議論が起こることを可能にするガバナンス構造を持つことでもあります。

そして3番目に、どの取締役会やガバナンス構造の中でも素晴らしい議論を可能にする環境を持つことです。それは取締役会と経営陣スイートにおける安全性と信頼についてです。なぜなら、いくつかの困難な選択、いくつかの困難な決定を下さなければならないからです。人々は異なる見解を持つでしょうし、トレードオフがあります。したがって、これらの会話をオープンに行うことができる環境を持つことは絶対に重要です。

5.3. 取締役会調査結果と組織・社会への波及効果への責任

アンナ・マークス：したがって、取締役会は前進する必要があり、そして彼らはそうしています。私たちは700名以上の取締役会メンバーを対象にグローバルデロイト取締役会プログラムから調査を実施しました。そして興味深いことに、それは昨年からの改善でしたが、私たちはまだAIについて定期的に議論し、討論していない取締役会の3分の1を抱えています。それは、私が言うように、彼ら自身の組織の成功のためだけでなく、それが経済に浸透していく継続的な成功のためにも、少し心配です。企業、社会、そしてコミュニティに。したがって、そこではもっと多くのことを行う必要があります。

6. 結論：協働による回復力ある成長への行動要請

6.1. 組織・社会価値統合と人中心アプローチによる包括的成長戦略

アンナ・マークス：したがって、私はたくさんの領域をカバーしました。組織価値を推進するという途方もない機会があり、それはビジネスコミュニティにおいて重要であるのと同様に、より広い組織コミュニティにおいても重要です。そして、それを人をその中核に置いて行うことです。前に言ったように、私が言ったように、AIと人々の間のパートナーシップがあり、それを信頼でき、倫理的な方法で行い、私たちの経済、社会、コミュニティにおけるより広範な回復力のある成長のために協働を推進することです。

6.2. 参加者への具体的行動要請とサミットを通じた継続的協働への呼びかけ

アンナ・マークス：したがって、おそらく締めくくりに、私からのお願いがあります。私は常に、尋ねなければ得られないと教えられました。だからおそらく行動への呼びかけです。この部屋にいる私たち一人ひとり、そして私はおそらくすでに改宗した人々にこれを言っていることを認識していますが、この部屋にいる私たち一人ひとりが、AIが私たちと共に提示する興奮と機会を受け入れ、人中心の方法で、協働と倫理を中核に置いて、注意深さと配慮をもってそれを行いましょう。なぜなら、そのようにして、私たちは皆、組織価値、経済的健全性、そして非常に重要である私たちの社会における健全性を推進する役割を果たすでしょう。このサミットを使って私たちの協働を構築し、この会話を生き続けさせ、それを私たちの集合的な使命にしましょう。ありがとうございました。